Para chegar ao topo, as mulheres precisam desenvolver suas habilidades

Anita Leung ainda estava no ensino médio quando teve um vislumbre de seu futuro na área de tecnologia. Era um setor fascinante no qual construir uma carreira, embora também pudesse ser um lugar solitário para uma mulher.

No segundo ano, Anita leu um folheto sobre a necessidade de haver mais mulheres em tecnologia e decidiu se matricular num curso sobre softwares de discussões pessoais e profissionais em grupo. De 30 alunos, ela era a única mulher. Quando os alunos formavam duplas para projetos, era a última a ser escolhida. Esse padrão se repetiu a cada semestre. Mesmo assim, Anita gostava das aulas e começou a sentir que uma carreira em ciência da computação seria uma boa opção.

Antes de terminar o ensino médio, ela conseguiu um estágio na Amazon. Mais uma vez, era a única mulher na equipe, mas àquela altura já estava acostumada. Depois de formar-se em ciência da computação pela Universidade de Washington, obteve um emprego de engenheira de software no Google. Anita afirma que a sub-representação de mulheres era menos evidente lá do que em muitas outras organizações, graças a um grupo feminino de networking em engenharia e outras iniciativas.

No entanto, também notou uma ausência de mulheres nos escalões intermediários da liderança. Desde o início de sua jornada profissional, Anita percebeu uma tendência bastante generalizada: quanto mais alto olhamos uma hierarquia organizacional, menos mulheres encontramos.

Nos Estados Unidos, embora 59% dos graduados universitários sejam mulheres, elas representam apenas 48% das pessoas que ingressam no mercado de trabalho corporativo. Na hora da promoção, o número de mulheres se dilui novamente: para cada 100 homens, apenas 81 mulheres são promovidas. Esse descompasso no avanço profissional vai se agravando ao longo da carreira das mulheres, menos representadas em todos os escalões de liderança. Embora tenha havido algum progresso ultimamente e 29% dos altos executivos que se reportam ao CEO sejam mulheres, a primeira promoção à posição de gerente frequentemente é protelada ou negada, acabando por afetar todo o pipeline de talentos. Chamamos esse fenômeno de “degrau quebrado”.

Esse descompasso nas promoções é também um fator oculto que explica a diferença entre a renda das mulheres e dos homens ao longo de sua trajetória profissional. Tanto para homens como para mulheres, cerca de metade de seus ganhos no decorrer da vida provém do que trazem para o trabalho no início da carreira: seu talento, sua formação, toda a sua educação. A outra metade, no entanto, provém do valor das habilidades e experiências que adquirem no trabalho – o que chamamos de “capital de experiência”. Quando uma mulher não é promovida, ela deixa de adquirir as novas responsabilidades que ajudariam a constituir o seu capital de experiência.

É para mulheres como Anita que escrevemos The broken rung: When the career ladder breaks for women – and how they can succeed in spite of it. Baseado em mais de uma década de pesquisas da McKinsey e de outras instituições, em conversas com líderes mulheres e em nossas próprias experiências, o livro visa ajudar as mulheres a compreender melhor como funciona o degrau quebrado e acelerar sua trajetória profissional para que possam maximizar seus ganhos ao longo da vida.

No setor de tecnologia em particular, os números confirmam as observações de Anita, pois mais de 50% das mulheres que atuam nessa área abandonam a profissão por volta da metade de sua jornada. Destas, 23% citam a falta de apoio e de oportunidades da parte da alta gestão; por sua vez, 75% das que permanecem no setor afirmam que isso se deveu ao apoio recebido de outras mulheres que serviram de modelo e as inspiraram a superar os desafios.

As empresas podem tomar medidas importantes para garantir que as mulheres tenham oportunidades iguais. Mas, independente do que as empresas fizerem, as próprias mulheres podem tomar medidas individuais para aumentar suas chances de não tropeçarem no degrau quebrado.

Nosso livro examina como as mulheres podem aumentar suas oportunidades de acumular capital de experiência escolhendo cuidadosamente o setor, a empresa e a posição em que desejam atuar. Enfatiza a importância da aquisição de habilidades como um caminho claro para obter salários mais altos. Descreve ainda como as mulheres devem enfrentar os preconceitos que encontrarem em sua trajetória profissional e orienta-as a se preparar para a maternidade durante a carreira e a lidar com mudanças na saúde física e financeira.

Neste excerto, nos concentramos em algumas das medidas concretas que as mulheres podem tomar para adquirir capital de experiência. Analisamos os principais fatores envolvidos, incluindo o efeito multiplicador de redes profissionais sólidas e diversificadas, a importância de desenvolver qualidades pessoais e habilidades interpessoais, e os benefícios de pensar de modo empreendedor.

O efeito multiplicador das redes

Susane Prucha, da Hershey Company, acredita que sua rede de contatos teve um impacto positivo em sua carreira desde o início. Após se formar pela Universidade de Indiana, ela ingressou em uma firma de consultoria, onde trabalhou desenvolvendo estratégias para empresas de primeira linha. Em seu primeiro projeto, liderado por um sócio sênior homem, Susanne era a pessoa mais jovem e inexperiente da equipe, além de ser a única mulher.

Por isso, surpreendeu-se ao ver que esse sócio sênior, em vez de recorrer a colegas mais experientes, encorajava-a repetidamente a apresentar seu trabalho para diretores de bancos globais. Embora fosse meio assustador, Susanne reconheceu que era também uma valiosa oportunidade de aprender – rapidamente.

Ela se recorda de quando um executivo de banco se irritou: “Quem você pensa que é para achar que sabe isso? Você acabou de sair da faculdade!” Mas Susanne já aprendera a responder a esses desafios: “Posso não ter todos os seus anos de experiência, mas pesquisei a questão a fundo, conversei com todos os principais stakeholders e adoraria compartilhar tudo o que descobrimos”. O clima da reunião melhorou. Mesmo assim, o sócio sênior chamou o cliente de lado mais tarde e pediu que fosse mais respeitoso com a equipe. Para Susanne, foi importantíssimo ver que seu superior não apenas apoiava seu trabalho, mas também estava disposto a lhe dar cobertura.

Susanne é muito grata a este e outros mentores, mas à medida que avançava em sua carreira foi tomando consciência de que nenhum deles era mulher. Até o dia em que certo cliente nomeou uma mulher para liderar uma nova organização. Susanne ficava encantada ao vê-la em ação e recorda-se de uma apresentação de sua própria equipe, encabeçada por homens, durante a qual essa líder especificamente solicitou a sua opinião. Foi sua primeira experiência de uma mulher elevando outra mulher. Essa executiva se tornou sua mentora e, desde então, ao ir galgando a hierarquia na General Mills e na Hershey Company, Susanne sempre se empenhou em retribuir a outras mulheres os grandes e pequenos apoios que recebeu.

A história de Susanne é apenas um exemplo da importância de uma rede profissional na construção de uma carreira de sucesso. Reconhecemos intuitivamente o poder de tais redes, mas nem sempre sabemos como construí-las e ativá-las.

Uma rede forte pode acelerar a formação do nosso capital de experiência ao acionar diversas alavancas que favorecem nosso crescimento profissional. Pensemos, por exemplo, em alguém procurando emprego: no mínimo 70% das vagas sequer são postadas ou divulgadas publicamente, tornando quase impossível ficar sabendo dessas oportunidades sem uma rede sólida. Ao se candidatar a uma vaga, um profissional indicado por alguém de dentro da empresa tem nove vezes mais probabilidade de conseguir o emprego do que os demais candidatos.

Para todos nós, as redes profissionais continuam sendo cruciais em nossa jornada. Quanto maior a rede, melhor o acesso a oportunidades, informações e outras formas de conexão. E redes que incluem pessoas de diferentes setores, empresas, origens e níveis de experiência podem nos ajudar a conhecer novas áreas de interesse e a abrir as portas certas.

O problema é que, em todo o mundo, as mulheres têm dificuldade para formar redes profissionais tão robustas e poderosas quanto as dos homens. Em média, suas redes profissionais são menores e menos diversificadas em termos de cargos, tempo de serviço e setor. Além disso, são muito mais propensas a ter uma rede formada majoritariamente por mulheres.

Uma rede com diversidade de gênero é fundamental. Como os homens são desproporcionalmente representados em cargos de nível sênior, eles tendem a ocupar posições de maior poder. Uma mulher que não tiver um número adequado de homens em sua rede perderá as oportunidades que eles representam. Um fato interessante é que as mulheres que alcançam cargos de chefia tendem, em média, a mentorear ou patrocinar mais pessoas do que seus colegas homens.

Às vezes, as mulheres também são excluídas de redes formais e informais que são canais importantes de promoção. Em certa medida, isso talvez se deva a necessidade que os homens em cargos de chefia têm de manter um certo decoro: mais da metade dos gerentes homens admite sentir-se pouco à vontade trabalhando a sós com uma mulher. Homens em cargos de chefia sênior também hesitam em marcar jantares ou viagens de trabalho com uma mulher em posição de chefia júnior. É fundamental encontrar maneiras de resolver essas questões de modo a garantir que as mulheres não sejam colocadas em desvantagem.

Relacionamentos importam

O tipo de relacionamento que mantemos com as pessoas de nossa rede é outro fator importante. Embora seja valioso manter conexões fortes com nossos colegas e subordinados, são os líderes mais graduados que estão em melhor condição de aconselhar, apoiar e abrir oportunidades.

Em geral, a maior parte de uma rede profissional é formada por contatos, isto é, pessoas que conhecemos em um contexto pessoal ou de trabalho, e que podem estar acima ou abaixo de nós na hierarquia. Também pode incluir alguns mentores, que compartilham conhecimentos, sabedoria e conselhos conosco e geralmente são mais graduados que nós. E há também os patrocinadores: aqueles que nos entendem e nos inspiram, tal como um mentor, mas também nos abrem oportunidades reais, como promoções, novos projetos, uma função específica em uma reunião ou maior visibilidade.

Os patrocinadores são particularmente importantes para nos ajudar a progredir. Cada novo patrocinador que conseguimos aumenta nossas chances de promoção em 10%. Se tivermos quatro ou mais patrocinadores, a probabilidade de promoção é cinco vezes maior. As mulheres, assim como as pessoas de cor, tendem a ser “supermentoradas e subpatrocinadas” – ou seja, são muitos os que oferecem conselhos e assessorias, mas poucos os que efetivamente criam oportunidades profissionais reais.

Para expandir e diversificar sua rede, você deve sair da sua zona de conforto. Busque altos executivos e pessoas que vê como modelo e esforce-se para participar de eventos que reúnam indivíduos influentes, mesmo que não conheça ninguém. Reconheça o poder dos elos mais distantes da corrente – pessoas fora do seu círculo imediato de contatos ou amizades longínquas – pois podem vir a ser valiosos em termos de oportunidades de emprego e promoções.

Embora seja uma boa ideia cultivar todos os seus contatos, dedique atenção especial a construir relacionamentos com os mentores e patrocinadores que já possui e com aqueles que aspira ter. A melhor maneira é conviver individualmente com essas pessoas. Quase todos nós – 95% dos homens e 93% das mulheres – achamos mais fácil dar e receber orientação em um ambiente pessoal. Mas assegure-se de que o relacionamento é recíproco, mesmo quando a outra pessoa é mais sênior que você. Seja prestativa, busque oportunidades de trabalhar diretamente com ela e certifique-se de que ela está ciente de suas aspirações e possa apoiá-la.

Por fim, é importante que o caráter fundamental da rede seja o de apoio recíproco. Procure ajudar as outras mulheres da rede e retribuir a ajuda que recebe delas. Ao assumir uma posição de liderança mais sênior, dedique-se a orientar ou patrocinar outras mulheres. Você desempenhará um papel essencial ajudando-as a construir seu capital de experiência e a avançar profissionalmente sem tropeçar nos degraus quebrados.

Fatos concretos sobre qualidades pessoais e habilidades interpessoais

Julie Morgenstern costuma dizer que, quando jovem, era uma das pessoas mais desorganizadas do mundo. Sempre atrasada, deixava tudo para o último minuto e sentia que passava a metade de seus dias procurando coisas que perdera. Sua espontaneidade parecia combinar perfeitamente com sua identidade como estudante de teatro e, apesar do caos, conseguia realizar um trabalho excelente no palco.

Contudo, o estresse e a ansiedade eram desgastantes. Sua desorganização e o fato de não ter frequentado uma universidade de primeira linha fizeram com que Julie sentisse que estava iniciando sua vida profissional em posição de desvantagem. Seu primeiro passo, portanto, foi esforçar-se para aprender com cada pessoa que encontrava, pois acreditava que todas tinham uma habilidade, talento ou perspectiva a lhe ensinar.

Julie então se tornou mãe. Certo dia, decidiu dar um passeio com sua filha recém-nascida, que acabara de acordar de uma soneca. Espontânea como sempre, Julie começou a pegar algumas coisas de que o bebê precisaria. Mas não conseguia encontrar metade delas. Assim que encontrava uma, pensava em outra. Duas horas se passaram, a bebezinha adormeceu novamente e mãe e filha perderam o passeio.

Até então, Julie sempre fora a única vítima de seu caos. Agora, porém, vislumbrou subitamente um futuro em que sua filha faltava a consultas médicas e chegava atrasada à escola. Não lhe pareceu justo. Sentou-se ao lado do berço da filha e pôs-se a organizar sua sacola para passeios futuros. Desse dia em diante, aos poucos, ela foi organizando os demais aspectos da sua vida. Longe de prejudicar sua espontaneidade criativa, verificou que ter acesso imediato a tudo que precisava só alimentava sua criatividade.

A mudança em sua vida foi tão profunda que Julie decidiu abrir um negócio para ajudar outras pessoas a transpor o abismo entre o caos e a ordem. Ciente de que seu sucesso dependeria de oferecer soluções eficazes, criou uma lista de perguntas para ajudá-la a compreender as necessidades de cada cliente. Julie diz que, para realmente ouvir os outros, é preciso saber fazer boas perguntas e tentar falar apenas 20% do tempo – dedicando o restante a ouvir, registrar as respostas e esclarecer o que não se tenha entendido. Mas o mais importante é não oferecer recomendações sem antes dedicar o tempo que for necessário para processar o que a outra pessoa tem a dizer. Quando começou a contratar outros treinadores para trabalhar com ela, foi lhes ensinando a reproduzir essas etapas.

Nos mais de 30 anos desde que abriu seu negócio, Julie ensinou um número incontável de mulheres a utilizar essas mesmas habilidades para aprimorar suas carreiras. Ela se tornou uma renomada especialista em organização e produtividade, palestrante altamente requisitada, coach executiva e autora de bestsellers.

A história de Julie demonstra que as habilidades interpessoais não são inatas; elas podem ser aprendidas. E podem até ser a base de uma carreira altamente respeitável.

A contribuidora discreta

As habilidades pessoais, sociais e interpessoais abrangem uma vasta gama de qualidades complexas que se enquadram em cinco categorias mais amplas: autoconsciência e autogestão; empreendedorismo; sistemas mobilizadores (incluindo role modeling [servir de exemplo] e negociações mutuamente vantajosas); formação de relacionamentos; e trabalho em equipe eficaz.

Embora essas habilidades sejam claramente necessárias no ambiente de trabalho, elas sempre foram subvalorizadas justamente nesse contexto. Até mesmo o termo em inglês – soft skills [habilidades brandas ou “moles”] – implica que elas são menos importantes e complexas do que as hard skills [habilidades firmes ou “duras”], a saber, as capacidades aprendidas, técnicas, práticas e mensuráveis necessárias para se atuar em uma ocupação ou setor.

De forma estereotipada, as habilidades interpessoais tendem a ser associadas às mulheres, pressupondo-se que elas, por natureza, sabem ouvir melhor, são mais comunicativas e sentem mais empatia que os homens. Esse mesmo estereótipo perpetua o mito de que as mulheres possuem menos capacitação prática que os homens. É uma premissa equivocada e perniciosa, visto que as habilidades técnicas costumam ser pré-requisitos de muitos empregos e definem as decisões de contratação, especialmente para alguns cargos mais bem remunerados. Uma análise de mais de dez milhões de vagas mostrou que os empregos que exigem habilidades técnicas (por exemplo, uma linguagem de programação específica) pagam o dobro do que empregos que exigem habilidades interpessoais (como comunicabilidade e trabalho em equipe).

E, no entanto, são as habilidades pessoais e interpessoais que, discretamente, mais contribuem para o sucesso profissional. Uma pesquisa da McKinsey com 18 mil pessoas em 15 países revela que, embora as habilidades interpessoais possam ser aprendidas, elas não são tão diretamente associadas à educação formal quanto as habilidades técnicas. E embora os anúncios de emprego possam não refletir sua importância, os trabalhadores mais proficientes em habilidades interpessoais tendem ter maior empregabilidade, salários mais elevados e mais satisfação no trabalho do que os demais.

O valor das habilidades interpessoais só tende a crescer ao avançarmos profissionalmente. No local de trabalho, à medida que tarefas cognitivas rotineiras e manuais vão cedendo lugar a atividades automatizadas, aumenta a demanda por profissionais capazes de gerenciar interações humanas complexas. No início da carreira, nosso valor pode estar mais vinculado à nossa área de expertise específica; no entanto, conforme vamos ascendendo, o valor da nossa capacidade de liderar, inspirar e colaborar com os outros só aumentará. Na verdade, essa capacidade é um grande diferencial entre um bom líder e um líder excepcional.

O empreendedorismo é uma habilidade, não uma profissão

Quando pensamos em empreendedorismo, a maioria de nós imagina alguém que, como Julie, abriu um negócio. Embora esta seja uma forma comum e visível de empreendedorismo, existem muitas outras. Em uma função organizacional, por exemplo, empreendedorismo pode significar tomar a iniciativa, iniciar um novo projeto, identificar novas oportunidades de impacto ou formar uma equipe. Também pode significar tornar-se um trabalhador autônomo ou por empreitada, ou assumir de uma empresa existente. Na verdade, faz mais sentido pensar no empreendedorismo como um conjunto de habilidades aplicáveis a uma variedade de funções, não como um trabalho específico.

Esses atributos incluem coragem e capacidade de assumir riscos; fomento de mudanças e inovações; energia; paixão e otimismo; e anticonformismo. São essenciais para um fundador, mas a verdade é que, qualquer que seja a posição que ocupemos, também são cruciais para nossa jornada profissional. O empreendedorismo, por não ser mensurável nem estar diretamente vinculado à educação, faz parte do grupo de qualidades pessoais e habilidades interpessoais cuja demanda só tende a crescer.

Líderes seniores com habilidades empreendedoras excepcionais tendem a ser fortes candidatos a cargos de cúpula. Porém, assim como ocorre na formação de redes de contatos, também existem disparidades de gênero no empreendedorismo. Nos estágios iniciais, quando as oportunidades ainda estão sendo identificadas e elaboradas, a participação empreendedora das mulheres fica aquém da dos homens. E essa disparidade persiste nos demais estágios, desde a intenção de abrir uma empresa até a efetiva fundação de uma.

Mulheres empreendedoras também enfrentam uma severa falta de financiamento. Em 2020, apenas 2,3% do capital de risco em todo o mundo foi destinado a empresas lideradas por mulheres. Nos Estados Unidos, cerca de metade das startups são fundadas por mulheres, mas startups com liderança exclusivamente feminina recebem apenas 1,9% do total do capital de risco disponibilizado. Na captação geral de recursos, as mulheres que fundam empresas arrecadam 38 centavos para cada dólar arrecadado por um fundador homem.

E, no entanto, empresas lideradas por mulheres costumam ser mais lucrativas do que as lideradas por homens. Startups pertencentes a mulheres geram 78 centavos de receita para cada dólar investido, em comparação com 31 centavos gerados por empresas pertencentes a homens. Com isso, não só as mulheres empreendedoras estão sendo excluídas pela falta de financiamento, mas os próprios investidores estão desperdiçando oportunidades comerciais valiosas.

Na maioria das situações, mulheres que desejarem expandir seu capital de experiência só têm a ganhar se tomarem iniciativas ousadas nos mais variados setores e funções. Mas o empreendedorismo é diferente: muitos dos empreendedores e empreendedoras mais bem-sucedidos tendem a criar empresas intimamente ligadas às suas experiências e áreas de atuação anteriores, utilizando ao máximo a expertise específica que já possuem.

Valendo-se desses contatos

Christa Pitts exemplifica esta ideia. No início de sua carreira, Christa trabalhava na área de vendas de um fabricante de janelas e portas quando sua sogra a convenceu a participar de um teste para apresentadora no canal de compras QVC. Christa achou a ideia ridícula, mas topou. E conseguiu o emprego.

Trabalhar no QVC foi como fazer um mestrado em varejo, diz ela. Foi lá que aprendeu tudo sobre análise de dados, estatística e comercialização de produtos. Foi lá também que aprendeu a explorar o “fator paixão” dos futuros compradores, ajudando-os a imaginar como um produto os faria sentir, ao mesmo tempo em que avaliava especificações técnicas, fazia considerações acerca de preços e recebia feedback em tempo real dos clientes que ligavam para a emissora. O mais valioso, porém, foi a oportunidade de se reunir com os empreendedores que fabricavam os produtos que vendia. Ela fazia questão de perguntar-lhes o que havia funcionado e o que gostariam de ter feito diferente – uma aprendizagem inestimável sobre como lançar um negócio e quais armadilhas evitar.

Enquanto isso, em Atlanta, a mãe e a irmã de Christa trabalhavam em um projeto pessoal que jamais imaginaram pudesse se tornar algo mais que um hobby ou um bico. Desde há muitas gerações, na época do Natal, a família materna de Christa sempre colocava em exposição um elfo de brinquedo, dizendo às crianças que ele trabalhava para o Papai Noel e que relataria a ele o comportamento delas.

Christa decidiu que, se fosse continuar trabalhando com tanto afinco no QVC, ela só o faria se pudesse ajudar a mãe e a irmã a compartilharem seu projeto com o mundo. A irmã de Christa, professora, tornou-se a força criativa por trás do negócio, enquanto Christa gerenciava todas as operações. Juntas, fundaram a Lumistella Company e lançaram o livro que marcou a história da empresa, The elf on the shelf.

Mais de 19 milhões de pessoas em todo o mundo compraram um brinquedo Elf on the Shelf. A Lumistella Company, com 150 produtos adicionais vendidos em 23 países, hoje emprega 110 pessoas e tem parcerias de marca com a HarperCollins, Netflix e Food Network – uma aplicação empreendedora de todos os aspectos do profundo conhecimento de varejo que Christa adquiriu no QVC.

Não importa se você quer fundar, administrar ou trabalhar para uma empresa; desenvolver suas habilidades empreendedoras é crucial. Juntamente com o aprimoramento de outras habilidades interpessoais e a criação de uma sólida rede de contatos, o empreendedorismo é essencial para maximizar seu capital de experiência.