Como CEOs podem suplantar a concorrência construindo novos negócios B2C

Quando um fabricante de dispositivos médicos não é um simples fabricante de dispositivos médicos? Quando é também um marketplace online no qual os consumidores podem adquirir produtos de bem-estar e obter orientação de profissionais de saúde. Uma análise da McKinsey indica que, sob intensa pressão de concorrentes que priorizam o digital, empresas estabelecidas de todos os setores estão cada vez mais criando novos negócios de vendas diretas ao consumidor (B2C) para capturar sua fatia desse mercado avaliado em $25 trilhões.

A construção de negócios B2C vem ganhando força porque as estratégias corporativas tradicionais não são mais suficientes para assegurar crescimento substancial dentro ou fora do negócio principal da empresa. Novos negócios criam fluxos de receita inteiramente novos. Uma pesquisa global da McKinsey com mais de 1.100 CEOs indicou que, em empresas que alocam 20% de seu capital de crescimento à criação de novos negócios, as receitas aumentam dois pontos percentuais mais do que em empresas que não fazem esse tipo de investimento.

CEOs que queiram ir fundo na construção de negócios B2C devem começar identificando os dados e ativos existentes que possam alicerçar novas ofertas ao consumidor. Nossa pesquisa revela que mais de 80% das empresas possuem ao menos um ativo subutilizado que poderia se tornar a espinha dorsal de um novo negócio (Quadro 1). Essa análise inicial é especialmente importante para CEOs de empresas business-to-business (B2B), que talvez não tenham a experiência de vender diretamente ao consumidor e precisarão tomar medidas cadenciadas para desenvolver negócios B2C que cresçam em escala e em ordem. Baseado em nossa experiência de contribuir para a criação de mais de 700 novos negócios, este artigo apresenta estratégias comprovadas que os CEOs podem utilizar para estabelecer e escalar com sucesso novos negócios B2C.

Um novo negócio B2C pode assumir diversas formas. Identificamos três categorias que líderes de qualquer setor devem considerar para construir novos negócios B2C: consultoria como um serviço, serviços incorporados e negócios B2B2C. Todas possibilitam que as empresas façam melhor uso de seus ativos subutilizados para criar fluxos de receita inteiramente novos (Quadro 2) e, em nossa experiência, essas categorias representam mais de 90% dos novos negócios B2C que geram resultados excepcionais, multiplicando significativamente as receitas (Quadro 3).

• Consultoria como um serviço. Negócios fundamentados na credibilidade já estabelecida da empresa que oferecem ao consumidor assessoria sobre tópicos específicos: por exemplo, gestão de patrimônio, instrução médica e reparos automotivos. Para a maioria das empresas, construir um negócio B2C de consultoria como um serviço significa orientar uma nova base de clientes sobre algum produto (principal ou adjacente). Um bom exemplo é a Redfin, que se valeu de sua expertise em análises do mercado imobiliário para expandir e oferecer aos consumidores consultoria em compra de imóveis e financiamento imobiliário, tornando-se assim uma corretora completa de serviços para compradores de imóveis em todas as etapas da jornada.
• Serviços incorporados. Negócios que integram produtos ou serviços voltados para o consumidor (como ofertas de e-commerce, sistemas de pagamentos e serviços de saúde ou logística) diretamente ao negócio principal da empresa, ampliando seu alcance no mercado. Um exemplo é a Stripe, que começou como uma firma de pagamentos B2B e posteriormente construiu – e passou a oferecer para clientes novos e existentes – uma plataforma completa de serviços para estabelecimentos comerciais: ferramentas integradas de faturamento, preparação de impostos e relatórios de receitas, entre outros.
• B2B2C. Negócios que oferecem soluções voltadas para o consumidor em parceria com os clientes B2B da empresa, estabelecendo assim uma conexão direta com o consumidor e gerando mais valor para todos os envolvidos no processo – incluindo seus parceiros B2B. Um exemplo é a OpenTable, que fornecia apenas um serviço B2B básico de reservas online para restaurantes associados e hoje oferece uma plataforma B2C expandida de CRM (gestão do relacionamento com o cliente). A plataforma, baseada na análise de dados, permite que os restaurantes criem campanhas de marketing direcionadas ao consumidor e obtenham insights sobre seus clientes e as últimas tendências gastronômicas.

Consultoria como um serviço

A consultoria como um serviço resolve um dilema crescente dos consumidores: a sobrecarga de decisões. Diante da verdadeira enxurrada de produtos e serviços em mercados saturados e aproveitando a reputação consolidada da marca da empresa, esse tipo de serviço ajuda o consumidor a fazer escolhas oferecendo-lhe recomendações e orientações especializadas, com conteúdo confiável e pré-selecionado. Isso é particularmente viável em mercados como os de saúde e planejamento financeiro, nos quais o consumidor carece de conhecimentos especializados para avaliar múltiplas opções de produtos (veja Box, “Estudo de caso de consultoria como um serviço”). CEOs que queiram construir negócios bem-sucedidos nessa categoria devem se valer de um dos cinco modelos de negócio descritos a seguir.

• Assistentes de compras oferecem orientação no momento da aquisição, gerando receita por meio de comissões pagas por parceiros afiliados. Por exemplo, o Honey, uma ferramenta do PayPal, auxilia os usuários a encontrar as melhores ofertas quando fazem compras online, tomando por base seus comportamentos de compra anteriores.
• Guias de decisão oferecem suporte a decisões de compra isoladas, gerando receita por meio de assinaturas. Por exemplo, o MyFitnessPal ajuda os usuários a monitorar nutrição e exercícios para realizarem escolhas melhores em termos de sua saúde.
• Serviços de concierge simplificam jornadas complexas do cliente, como o agendamento de viagens ou reservas em restaurantes, gerando receita por meio de comissões ou assinaturas. Por exemplo, o Resy permite que os usuários façam reservas em restaurantes, mas também oferece recomendações gastronômicas personalizadas.
• Consultores pessoais fornecem assessoria contínua sobre jornadas de clientes mais extensas em áreas como bem-estar, investimentos ou saúde, gerando receita por meio de assinaturas ou taxas embutidas. Por exemplo, a Hims & Hers é uma empresa de telessaúde que oferece produtos personalizados de saúde e bem-estar por meio de consultas médicas virtuais.
• Companheiros de áreas da vida oferecem aconselhamento personalizado para consumidores que desejam alcançar objetivos específicos – como coaching para perda de peso, planejamento financeiro ou orientação para aposentadoria –, gerando receita por meio de comissões. Por exemplo, o Policygenius é um marketplace online de seguros que ajuda os consumidores a comparar e adquirir as apólices certas para suas necessidades.

Ao investigarem possíveis negócios de consultoria como um serviço, os CEOs devem considerar as três estratégias comprovadas descritas a seguir, que poderão facilitar o engajamento e a adesão do consumidor:

• Alavancar as qualidades específicas da empresa antes de expandir. Identifique ativos existentes (como dados inexplorados dos clientes e conhecimentos proprietários) que possam ser o ponto de partida para construir o primeiro negócio B2C. A empresa só deve pensar em expandir os serviços depois que o negócio inicial ganhar força própria. Por exemplo, a Betterment começou oferecendo assessoria automatizada para investidores iniciantes e somente mais tarde incluiu planejamento de aposentadoria e soluções financeiras mais requintadas para uma gama maior de usuários.
• Adotar a tecnologia, mas preservar os seres humanos. Implemente a inteligência artificial onde ela puder estimular um crescimento eficiente, mas mantenha interações humanas onde estas agregarem valor e fidelizarem o cliente. A rede de pet shops Chewy utiliza IA para gerenciar estoques e sugerir produtos, mas seus funcionários também enviam bilhetes pessoais aos clientes no aniversário de seus pets para estabelecer relacionamentos personalizados.
• Facilitar a adesão dos consumidores e mantê-los engajados. Utilize estratégias criativas de acolhimento do cliente para iniciar e expandir progressivamente o perfil de cada consumidor em diferentes plataformas, como aplicativos móveis e sites. Por exemplo, o Spotify permite que os usuários selecionem os gêneros musicais de que mais gostam, monitora o que ouvem e cria playlists personalizadas para ajudá-los a aproveitar e descobrir músicas que combinam com suas preferências.

Serviços incorporados

Negócios que oferecem serviços incorporados são aqueles que integram funcionalidades de terceiros (como e-commerce, pagamentos e logística) diretamente à plataforma principal da empresa a fim de oferecer novos recursos a clientes existentes ou conquistar novos. Por exemplo, a plataforma “Compre Agora, Pague Depois” da Affirm estabeleceu parcerias com grandes varejistas, como o Walmart, permitindo que tanto a Affirm como os varejistas expandissem seu alcance no mercado e aprimorassem a experiência de compra do cliente. A integração elimina um conhecido ponto nevrálgico para o consumidor: a frustração de ter de navegar por vários sites para concluir tarefas inter-relacionadas. Ao criarem uma experiência unificada, os serviços incorporados aumentam significativamente a fidelidade à plataforma e a retenção de usuários. Esse modelo de negócios é particularmente eficaz para empresas que já tenham engajado seu público ou base de usuários e que operam em mercados caracterizados por ofertas fragmentadas ou jornadas do cliente complexas, nos quais a simplificação cria valor substancial (veja Box, “Estudo de caso de serviços incorporados”).

Nossa pesquisa sobre novos negócios bem-sucedidos identificou quatro tipos principais de modelos de negócio com serviços incorporados.

• Plataformas com uma única funcionalidade e uma só jornada. Ajudam o usuário a concluir uma tarefa em um momento específico, gerando receita por meio de comissões pagas por parceiros afiliados. Por exemplo, o Grubhub permite que os consumidores encomendem delivery de restaurantes locais.
• Plataformas com múltiplas funcionalidades e uma só jornada. Auxiliam os usuários por um prazo mais longo, gerando receita por meio de comissões e publicidade. Por exemplo, o Kayak ajuda os consumidores a pesquisar viagens e encontrar voos, hotéis e passeios ao longo de várias sessões em seu site.
• Plataformas com uma única funcionalidade e múltiplas jornadas. Ajudam os clientes a concluir uma única tarefa ao logo de muitos destinos diferentes, gerando receita por meio de taxas de transação, modelos de assinatura ou acordos de compartilhamento de receita com os comerciantes. Por exemplo, o Shopify permite que os consumidores paguem suas compras de e-commerce em diversos sites diferentes em várias sessões de compras separadas.
• Plataformas com múltiplas funcionalidades e múltiplas jornadas. São superaplicativos para uso diário que incorporam inúmeras funcionalidades ao longo de várias jornadas do cliente, gerando receita por meio de uma combinação de vendas diretas, serviços de assinatura, publicidade e tarifas cobradas de vendedores terceirizados. Por exemplo, a Amazon permite que os consumidores pesquisem e comprem produtos de diversos comerciantes em um só local, adquiram serviços de streaming de vídeos e músicas, façam pedidos de supermercado e obtenham serviços de saúde e receitas médicas.

CEOs pensando em criar negócios com serviços incorporados devem considerar estas três estratégias para aumentar a fidelização:

• Facilitar e agilizar a experiência do usuário. Crie serviços incorporados que pareçam pertencer ao ambiente em que estão inseridos, reduzindo assim o atrito e a carga cognitiva dos usuários. Por exemplo, a Stripe permite que pequenos comerciantes utilizem seus smartphones para processar pagamentos com facilidade. Outros exemplos são firmas de preenchimento de declarações de impostos situadas em lojas físicas dentro de shoppings, ou consultores financeiros que oferecem assessoria de investimentos em centros bancários localizados em supermercados. Os clientes valorizam experiências intuitivas que simplifiquem interações complexas em pontos de contato digitais ou físicos.
• Criar um ecossistema dinâmico que beneficie todos. Ofereça serviços incorporados cujo valor seja evidente tanto para a plataforma hospedeira como para o provedor de serviços ao cliente. A Shopify demonstra esse método possibilitando que pequenas empresas integrem facilmente soluções de pagamento (como Affirm, PayPal ou Shop Pay), o que simultaneamente reduz a complexidade do checkout para o cliente final e expande os fluxos de receita tanto para a Shopify como para o provedor de pagamentos integrados.
• Aproveitar os efeitos de rede e a inteligência de dados. Serviços incorporados bem-sucedidos tornam-se mais valiosos à medida que mais participantes se juntam ao ecossistema e contribuem seus dados de usuário para a plataforma conjunta. O serviço de delivery de restaurantes da Uber, incorporado ao Google Maps, ilustra bem esse princípio, pois o engajamento do usuário e os dados comportamentais beneficiam tanto a plataforma de navegação como o provedor de mobilidade/delivery.

B2B2C

O modelo de negócio B2B2C envolve uma empresa B2B que colabora com seus clientes empresariais para entregar um produto ou serviço ao consumidor. Os negócios B2B2C criam uma ponte entre os fabricantes originais e os usuários finais, oferecendo ao consumidor uma outra maneira de adquirir produtos e serviços. Para os consumidores, a fadiga de decisão é algo bastante real, de modo que criar um negócio “direto ao consumidor” faz sentido para empresas que desejam tornar mais fácil para o cliente final adquirir produtos ou serviços normalmente vendidos por intermediários ou terceiros. Muitas empresas B2B têm visto uma redução das receitas provenientes dos canais de distribuição tradicionais e gostariam de vender diretamente ao consumidor se houvesse uma maneira de fazê-lo (veja Box, “Estudo de caso B2B2C”). No B2B2C, há três arquétipos principais para a construção de novos negócios, todos os quais geram valor fornecendo produtos ou serviços diretamente a um novo cliente.

• Marketplaces abertos colocam a empresa em contato direto com os consumidores, gerando receita por meio de taxas de transação. Por exemplo, o Etsy é um destino de comércio eletrônico que agrega vendedores independentes de peças artesanais, vintage e feitas à mão, conectando-os com compradores de todo o mundo.
• Agregadores combinam várias empresas B2B em uma plataforma, permitindo que os consumidores acessem muitos produtos e serviços em um único lugar, gerando receita por meio de assinaturas ou comissões. Por exemplo, o ClassPass é um serviço de assinatura que dá aos membros acesso a uma rede de academias, estúdios de fitness e centros de bem-estar com uma única titularidade.
• Plataformas verticais integradas criam novos sites de venda direta ao consumidor que oferecem experiências únicas ao cliente e acesso a produtos de qualidade, gerando receita por meio de vendas diretas ou assinaturas. Por exemplo, a Warby Parker é uma ótica que desenha e vende óculos diretamente ao consumidor, passando ao largo dos canais tradicionais.

Novos negócios B2B2C bem-sucedidos permitem que as empresas alcancem segmentos de clientes inteiramente novos e gerem fluxos de receita duradouros. Para melhor construir esse tipo de negócio, os CEOs devem ter estas três estratégias em mente:

• Buscar áreas em que os consumidores não estão sendo bem atendidos. Analise a jornada completa do cliente, em todos os pontos de contato (que muitas vezes podem não ter relação entre si), para identificar onde um novo negócio B2C poderá simplificar a experiência do consumidor. Este é um ótimo primeiro passo para encontrar um novo mercado. O Chime, por exemplo, conquistou um mercado que os bancos estabelecidos haviam ignorado: clientes mais jovens, com acesso limitado a serviços bancários. Ao oferecer serviços bancários digitais a esse grupo, o Chime atendeu às suas necessidades e mostrou aos bancos maiores o valor de um mercado que até então fora negligenciado.
• Firmar parcerias para escalabilidade rápida e criação de volantes.¹Flywheel ou volante (conjunto de mecanismos que armazena energia cinética para movimentar uma máquina) é uma metáfora popularizada por Jim Collins, segundo a qual um grande negócio não é construído com uma única e grandiosa ação, mas sim girando-se aos poucos um volante, que vai acumulando energia até provocar um ponto de ruptura e deslanchar o empreendimento. [NT] Adquira tecnologias existentes de fornecedores terceirizados para acelerar o processo de lançamento de novos negócios B2C e agregar valor às ofertas dos parceiros. Por exemplo, a Instacart cresceu rapidamente por meio de parcerias com sistemas de pontos de venda existentes. Mas é preciso ter em mente que muitas vezes as empresas terão de requalificar e recapacitar suas equipes para gerenciar essas parcerias (por exemplo, treinando a equipe técnica para avaliar e monitorar o desempenho de plataformas).
• Explorar novos modelos operacionais. É importante aprimorar regularmente o modelo operacional do novo negócio B2C. Esses empreendimentos exigem estruturas operacionais flexíveis e mais maleáveis do que o modelo de “nave mãe” que orienta a empresa como um todo. Para identificar o modelo mais eficaz, a equipe responsável pelo novo negócio talvez precise desenvolver o novo modelo operacional a partir do zero, ajustando os recursos conforme necessário em cada etapa do projeto. A Robinhood, por exemplo, ampliou estrategicamente a escala de sua equipe, começando com os requisitos de engenharia, incluindo em seguida o atendimento ao cliente (após o crescimento da base de usuários) e formando equipes de compliance e segurança ao longo do processo.

Empresas de alto desempenho reconhecem que a construção de negócios B2C é um importante gerador de receita. Para determinar se um novo negócio B2C é adequado para a organização, os CEOs devem se fazer três perguntas exploratórias:

• Existe a oportunidade de utilizarmos ativos essenciais para promover o aumento da receita em áreas adjacentes?
• Possuímos ativos subutilizados, como dados proprietários ou relacionamentos com clientes?
• Em caso afirmativo, essas capacidades podem ser transferidas para os mercados consumidores, diversificando assim a base de nossas receitas e fidelizando o cliente no longo prazo?

Se as respostas para todas as três perguntas forem “sim”, os CEOs podem partir para a criação de negócios B2C sem temor, escolhendo um dos três caminhos comprovados mais alinhado com as qualidades e ofertas da empresa. De modo geral, negócios de consultoria como um serviço são uma excelente primeira escolha se a empresa possui conhecimentos especializados que os consumidores valorizam e nos quais confiam para tomar decisões de compra. Negócios de serviços incorporados funcionam bem para empresas capazes de integrar ofertas complementares aos negócios ou plataformas existentes. E negócios B2B2C são uma escolha forte para empresas em condições de criar valor conectando-se diretamente com o consumidor final.

Os negócios B2C mais bem-sucedidos – seja ajudando os consumidores a tomar decisões de compra bem informadas, simplificando jornadas complexas ou contornando intermediários tradicionais – têm uma característica em comum: eles resolvem pontos nevrálgicos reais. Os consumidores estão hoje sobrecarregados com a multidão de opções de produtos e serviços disponíveis, bombardeados por publicidade e fatigados com inflação contínua dos preços. Qualquer negócio que facilite a sua vida tem alto potencial para gerar receitas duradouras.