A indústria da moda se defronta com um mundo em transformação

Turbulência no comércio global, incerteza nas cadeias de suprimentos, consumidores apreensivos: 2025 está se configurando como um ano desafiador para a indústria da moda – e muitas marcas estão preocupadas. Porém, nas palavras de Gemma D’Auria, Sócia Sênior da McKinsey: “Sim, há riscos, mas também há oportunidades a serem aproveitadas”. Neste episódio do McKinsey Podcast, D’Auria conversa com a Diretora Editorial Global, Lucia Rahilly, sobre nossa mais recente pesquisa State of Fashion, inclusive quem provavelmente comprará e onde comprará, como os consumidores preferem comprar e o que os líderes podem fazer para estimular o progresso – mesmo em um mercado volátil.

O McKinsey Podcast é apresentado conjuntamente por Lucia Rahilly e Roberta Fusaro.

Esta transcrição foi editada para maior clareza e brevidade.

Qual é o estado da moda?

Lucia Rahilly: Todos nós estamos nos defrontando com um mundo em transformação, dada a volatilidade geopolítica e macroeconômica, sem mencionar o potencial da IA de causar disrupção no nosso modo de trabalhar e de fazer compras. De que maneira essas dinâmicas se combinam e afetam as perspectivas gerais da moda para 2025?

Gemma D’Auria: Vai ser um ano bem desafiador. Nós focamos em três grandes regiões: Europa, EUA e China. Na Europa, prevemos um crescimento bastante lento, e a confiança do consumidor está um tanto baixa. Na China, está extremamente baixa.

Em certas partes do mundo, há um apetite para gastar, especialmente em mercadorias, e temos visto uma mudança real dos consumidores em direção à relação custo-benefício. Quando falamos de custo-benefício, não estamos nos referindo apenas ao preço, mas também à percepção do valor daquilo pelo qual as pessoas estão pagando. Isso já está tendo um impacto. Por exemplo, nos EUA, um em cada três consumidores que entrevistamos comprou um dupe nos últimos 12 meses.

Lucia Rahilly: Fale para a gente o que é um dupe – o fenômeno dos dupes.

Gemma D’Auria: Um dupe é uma réplica extremamente bem-feita de um produto de luxo. E quando eu digo “extremamente bem-feita”, estou falando sério. Antigamente, os consumidores usavam dupes quase com vergonha. Hoje, usam com orgulho. Eles viraram meio que a opção inteligente, não a opção barata.

E os dupes são apenas um pequeno fenômeno. Outro é o crescimento das plataformas de revenda. As pessoas estão muito mais dispostas do que nunca a comprar produtos preloved [de segunda mão, em inglês]. A narrativa em torno dos produtos preloved pode ser bastante envolvente, assim como encontrar itens que já não estão mais nas prateleiras ou em uma boutique. Isso é particularmente forte no segmento de luxo devido à superexposição a artigos de luxo. Agora, as pessoas estão em busca de exclusividade e de coisas que o dinheiro, por si só, não pode comprar.

Lucia Rahilly: Presumivelmente, há também uma certa durabilidade nos produtos de luxo.

Gemma D’Auria: Sim, embora em algumas categorias mais do que em outras. Observamos o fenômeno da durabilidade e a manutenção ou, em alguns casos, até o aumento da percepção de valor ao longo do tempo, sobretudo em joias de marca e artigos de couro icônicos – um pouco menos em vestuário e calçados.

Lucia Rahilly: Temos hoje uma incrível cornucópia de opções, graças ao varejo online, às redes sociais e assim por diante. Isso ajuda em um mundo atento aos custos? Ou os consumidores estão tendo dificuldades com o excesso de opções?

Gemma D’Auria: Falamos da descoberta como um dos principais comportamentos do consumidor a serem observados em 2025. Em um mundo onde cerca de 70% das transações e compras são influenciadas digitalmente, vemos agora uma proliferação de tecnologias e de ferramentas baseadas em IA para ajudar os consumidores a encontrar rapidamente o que estão procurando e obter uma recomendação mais precisa, pois não se trata apenas de rapidez. A questão é: “Você realmente entende o que estou procurando? E será capaz de oferecer um produto que eu preciso e quero?”.

Vemos players que investem há anos em análises avançadas para tentar prever o que os consumidores provavelmente vão querer e comprar. Eles personalizam a experiência quase ao ponto de o que eu vejo ser talvez completamente diferente do que você vê ao fazer login no site deles. Há uma oportunidade de personalização e customização adicionais. Em um mercado que está em desaceleração e no qual muitas marcas vêm buscando ganhar participação, esse será um diferencial importante.

Crescer em um mercado lento

Lucia Rahilly: O relatório State of Fashion deste ano aborda dez temas, e incentivamos as pessoas a conferir o relatório de 150 páginas no site McKinsey.com. Mas, por enquanto, Gemma, vamos falar de três: o crescimento da Ásia, os consumidores grisalhos e os artigos esportivos. O que está acontecendo na Ásia?

Gemma D’Auria: A Ásia depende muito do consumidor chinês há alguns anos, mas prevemos que o crescimento chinês será muito atenuado este ano.

No entanto, estão surgindo alguns novos motores de crescimento na Ásia, sendo um deles a Índia, que está a caminho de se tornar o terceiro maior mercado consumidor em 2027. Isso é fascinante porque há 430 milhões de pessoas de classe média na Índia. Isso equivale à classe média dos EUA e a da Europa somadas, sendo que dois terços da população têm menos de 35 anos de idade. Portanto, é também um mercado muito jovem e dinâmico. Vemos um grande interesse, por parte das marcas de moda, em tentar entender como entrar no mercado indiano, como atender às necessidades dos consumidores locais e como garantir que possam crescer nesse mercado.

Outro mercado interessante é o Oriente Médio, particularmente os Emirados Árabes Unidos e a Arábia Saudita. Ele é muito importante para o luxo, mas, cada vez mais, também para a moda. E também há várias capitais na Ásia despontando como centros de moda, como Jacarta e Bangkok.

Lucia Rahilly: Você acabou de mencionar os consumidores mais jovens na Índia, mas há outro grupo demográfico pronto para comprar roupas: os consumidores grisalhos.

Gemma D’Auria: A indústria da moda tem se concentrado nas gerações mais jovens, em termos não apenas do marketing e da comunicação, mas também do sortimento de produtos. Mas a população global com mais de 50 anos está crescendo mais rapidamente do que qualquer outra geração. Ela responde por 38% dos gastos do consumidor atualmente e por cerca de metade do crescimento dos gastos do consumidor. É uma chamada à ação para que as marcas de moda pensem em qual é sua estratégia para serem relevantes e atraírem consumidores mais velhos.

Lucia Rahilly: Fale sobre os artigos esportivos.

Gemma D’Auria: Os artigos esportivos são um segmento muito interessante dentro da moda. Eles vêm passando por disrupções nos últimos anos, causadas pelo que chamamos de marcas desafiantes. Bem recentemente, em 2020, se analisarmos a divisão do lucro econômico, 80% desse lucro foi gerado pelo que chamamos de marcas estabelecidas – aquelas com faturamento superior a $ 5 bilhões. Pense nos grandes grupos: Nike, Adidas e Under Armour.

Ao avançarmos para 2024, vemos que essa porcentagem caiu pela metade, e 60% do lucro econômico está sendo gerado por marcas desafiantes, como Hoka, On e Vuori. Pode-se ver o quanto a inovação de produtos tem impulsionado essa mudança na divisão dos lucros, assim como estratégias de marketing inteligentes que criam uma comunidade de consumidores fiéis, entre outras coisas.

A diferença que a IA faz

Lucia Rahilly: Como a IA e o uso da IA para criar experiências de compra diferentes e muito específicas, com curadoria, afetam a dinâmica entre as marcas desafiantes menores e mais novas e os players maiores e mais tradicionais?

Gemma D’Auria: A interação direta com o consumidor através das redes sociais tem sido um fator-chave do crescimento dessas marcas desafiantes. É isso que tem sustentado esse crescimento. Os investimentos em inovação de produtos – especialmente em roupas esportivas, em que a inovação é fundamental – também vêm fazendo uma grande diferença.

Acho que isso faz parte da estratégia delas. Elas criam comunidades muito fiéis porque não se trata apenas de aquisição de clientes; trata-se, na verdade, do envolvimento dos clientes. Como você mantém esses clientes envolvidos com a sua marca para poder se manter relevante para eles?

Lucia Rahilly: O que os líderes devem priorizar agora para se antecipar a esses comportamentos do consumidor influenciados pela IA?

Gemma D’Auria: Um ponto sobre o qual acabamos de falar: pesquisa e personalização. O segundo é usar a IA para oferecer uma experiência do cliente diferenciada no ambiente físico, nas lojas. Falamos muito do impacto da IA no canal online. Acho que não falamos o suficiente de como a IA pode causar uma mudança significativa na experiência que os clientes têm na loja física. É muito importante capacitar os seus representantes de vendas ou consultores de clientes com ferramentas de IA para que eles possam ser eficazes com os consumidores nas lojas.

A terceira área, que abordamos no nosso relatório State of Fashion de 2024, é o lado criativo. Um dos aspectos mais fascinantes dessa indústria é a combinação da habilidade manual e da criatividade com o tino empresarial e comercial. E há muito que a IA pode fazer para aprimorar os aspectos criativos dessa indústria. Por exemplo, é possível criar muito mais variações de um determinado modelo de bolsa por meio da IA do que seria possível manualmente. E, com essas opções, pode-se evitar um investimento excessivo na criação de amostras que não serão bem-sucedidas ou atraentes para os consumidores. É fenomenal. Quantificamos que até 25% do potencial da IA na moda virá do lado criativo. Mas estamos bem no início dessa jornada.

Lojas? De novo?

Lucia Rahilly: Vamos voltar à experiência de compra na loja. Os consumidores estão voltando às lojas?

Gemma D’Auria: A resposta varia conforme o segmento de consumidores e a região do mundo. O que sabemos e acreditamos é que as lojas fazem uma grande diferença. Elas podem ser um verdadeiro diferencial na experiência que os clientes têm com as marcas. Dos consumidores que entrevistamos, 75% disseram que provavelmente gastariam mais depois de receberem um atendimento de alta qualidade dos funcionários de uma loja.

O papel da loja mudou: hoje, 70% das vendas no varejo sofrem uma influência digital. A descoberta inicial agora é normalmente feita online. Depois de ver algo online, é provável que você queira ver o produto na loja – mas isso não significa que a compra será feita lá. As lojas ficaram mais experienciais; têm menos estoque e são mais voltadas a dar a você uma noção do DNA da marca.

O crescimento do número de lojas pode desacelerar. Não acreditamos que muitas marcas entrarão em uma onda repentina de abertura de novas lojas físicas. Mas elas precisarão melhorar a experiência oferecida nas lojas que já têm. Algumas marcas podem ter apenas uma ou duas lojas no país, mas essas lojas são lugares especiais que dão às pessoas a oportunidade de ter uma experiência com a marca.

Lucia Rahilly: Aliás, costumo ir à lojinha de uma estilista de Nova York, a Rachel Comey. Toda vez que estou lá, penso: “Essas roupas são incríveis, mas ficariam horríveis em mim”. E sempre tem alguma pessoa estilosíssima, mas também acessível, que diz: “Você deveria provar isso, deveria provar aquilo”. Ela seleciona roupas que eu nunca escolheria. Eu provo com relutância e acabo saindo com pelo menos uma delas. É fantástico.

Gemma D’Auria: Concordo com você. Adoro lojas com funcionários simpáticos e prestativos.

Conhecer o seu público

Lucia Rahilly: Há algo mais que os líderes poderiam pensar em fazer de forma diferente para prosperar em um mercado que pode se mostrar desafiador este ano?

Gemma D'Auria: Entender de fato o comportamento do consumidor e se apoiar nisso para poder não só atender aos desejos dos clientes, mas também tentar prevê-los. Você ficaria surpresa com o número reduzido de marcas que têm um entendimento profundo e detalhado de seus consumidores, do comportamento de compra deles e da provável evolução desse comportamento.

Lucia Rahilly: Sério? Se eu falo de pijamas para os meus filhos, de repente começo a receber anúncios de pijamas no meu feed. Como é possível não termos um entendimento mais refinado dos clientes?

Gemma D’Auria: Pesquisamos isso no nosso relatório State of Luxury. Acreditamos que muitas marcas talvez tenham investido pouco em algumas das capacidades que serão muito importantes para elas no futuro e que também são importantes hoje.

Falamos sobre uma delas: o pessoal da linha de frente e os consultores de vendas. Você ficaria surpresa se soubesse como alguns dos métodos de contratação, desenvolvimento, remuneração e motivação desses consultores de vendas são convencionais.

Outra é a de análises e insights sobre o consumidor, que vêm evoluindo rapidamente. Estamos vendo pilotos interessantes, mas ainda não vimos uma grande onda de transformação por análises avançadas na moda que tenha ajudado as empresas a entender melhor seus consumidores. Paradoxalmente, a indústria está muito atrás de outras áreas do universo do consumo. Os bens de consumo embalados estão bastante avançados nesse aspecto, em termos relativos.

Preparar-se para o imprevisível

Lucia Rahilly: No início desta conversa, você fez uma alusão ao comércio global. Há muita incerteza devido à mudança dos alinhamentos políticos tradicionais e à fragmentação do mundo. No que os líderes deveriam estar pensando para se antecipar a essas disrupções e gerenciá-las?

Gemma D’Auria: Primeiro, quando falamos de capacidades, a geopolítica é um fator exógeno muito importante que terá impacto sobre essa indústria. Muitas vezes, ela é encarada e gerenciada como um risco, geralmente pelo diretor de risco ou pelo diretor financeiro. Mas deveria ser incorporada à estratégia, porque, sim, existem riscos, mas também há oportunidades a serem aproveitadas. E a maneira de atrair um consumidor nos EUA é fundamentalmente diferente da maneira de atrair um consumidor na Europa, na China ou no resto da Ásia.

Em segundo lugar, há tanta incerteza, que muitas marcas estão trabalhando em cenários diferentes. Acho isso muito sensato. Elas estão avaliando o que acontece em um determinado cenário e as implicações para a marca. Cada marca é diferente. É difícil generalizar, porque muito disso depende de onde estão os maiores mercados e de como é o perfil de sourcing delas. Na moda, temos todo um espectro de marcas, algumas com perfil muito concentrado e outras com perfil extremamente diversificado.

Em terceiro lugar, há o reconhecimento de que a incerteza torna a adaptabilidade muito importante, porque qualquer linha de ação que você adotar talvez precise ser revisada e ajustada conforme se avança. Você não pode ficar apaixonado demais por uma linha de ação; se ficar, corre o risco de seguir o caminho errado por muito tempo antes de recuar ou mudar de direção.

Lucia Rahilly: Existem maneiras de as marcas se prepararem para o imprevisível?

Gemma D’Auria: Reavaliar regularmente e otimizar o perfil de sourcing, incluindo regiões prioritárias para reconfiguração com base no custo de fabricação, nas capacidades e nas possíveis disrupções da cadeia de suprimentos.

Além disso, há o clima – um enorme fator de disrupção nessa indústria. Alguns países que abastecem a indústria são extremamente vulneráveis a desastres climáticos. É importantíssimo utilizar análises para entender o que está acontecendo, qual é o detalhamento dos custos e como alcançar um melhor equilíbrio entre custo e qualidade.

As marcas devem analisar regularmente as possíveis disrupções e as medidas que podem tomar para minimizá-las. Também falamos sobre repensar a abordagem em relação aos fabricantes e fornecedores, com ênfase no desenvolvimento de relacionamentos estratégicos de longo prazo para que seja possível aumentar tanto a eficiência quanto a resiliência da cadeia de suprimentos. Essa colaboração estreita é importantíssima, especialmente se você previr que o mercado ficará mais volátil. Essa é outra área na qual a IA, as análises e os dados podem ajudar as marcas a progredir.

Por fim, essa é uma indústria em que uma reação coletiva ou um plano de ação coletivo seria proveitoso, porque nenhuma marca pode fazer isso sozinha. E não são só as marcas. São os fornecedores. São os órgãos reguladores. São os fabricantes. Há algo a ser dito sobre como determinar as maneiras de fazer parcerias para ter não só um melhor entendimento do que está acontecendo, mas também uma maior capacidade de reagir a qualquer coisa que venha acontecer no futuro. Esperamos que esse espírito de resolução conjunta de problemas seja catalisado pelo que está acontecendo no momento.

Sustentabilidade no clima atual

Lucia Rahilly: Você mencionou o clima no contexto da disrupção e da resiliência da cadeia de suprimentos. No clima político atual, a sustentabilidade ainda é uma prioridade para os líderes da indústria da moda? Você prevê que essa discussão continuará e, se sim, como os líderes deveriam pensar nela?

Gemma D’Auria: A sustentabilidade é uma das nossas dez prioridades para a indústria. É absolutamente importante que ela continue sendo uma prioridade. Não podemos esquecer que a moda é responsável por algo entre 3% e 8% do total das emissões de gases de efeito estufa.

Também estimamos que, até 2030, eventos climáticos extremos podem comprometer $ 65 bilhões em exportações de vestuário e eliminar quase um milhão de empregos em quatro economias que estão entre as mais centrais da indústria global da moda.

É importantíssimo que, com o agravamento dos riscos climáticos, a indústria da moda não adie mais a incorporação da resiliência a suas cadeias de suprimentos. A complexidade econômica e operacional do cumprimento das metas de sustentabilidade é vista como enorme. A fragmentação dos fornecedores traz ainda mais dificuldade. Mais de 60% da produção global de vestuário é realizada por fornecedores de pequeno e médio porte.

Claro, é possível imaginar que esses fornecedores possam enfrentar dificuldades com compromissos de volume incertos e com solicitações de iniciativas de sustentabilidade conflitantes por parte das marcas. Muitas vezes, eles não têm recursos financeiros para isso. Por outro lado, há um descompasso, porque muitos consumidores esperam que as marcas priorizem a sustentabilidade, mas podem não estar dispostos a pagar um preço mais alto por produtos sustentáveis. As marcas estão em um dilema entre o que os órgãos reguladores estão pedindo que elas façam, o que muitas delas acham que é a coisa certa a fazer, e como tornar isso comercialmente viável.

Lucia Rahilly: Parece intimidador.

Gemma D’Auria: Acreditamos que as marcas podem reavivar o progresso, mas precisarão trabalhar coletivamente com o ecossistema mais amplo da moda. Sugerimos adotar uma missão dupla: comprometer-se com as iniciativas de sustentabilidade, mas mantendo em mente as exigências de lucratividade. Também sugerimos compartilhar boas práticas de descarbonização dos fornecedores e soluções de financiamento que possam ajudar a ampliar as iniciativas e reduzir o risco financeiro. É preciso haver um alinhamento de incentivos para garantir a adesão aos planos de descarbonização.

Muitas vezes, as curvas de custo de abatimento marginal não são bem compreendidas, ou não há dados e insights suficientes para priorizar as iniciativas que fazem maior diferença. Acreditamos que isso só pode ser feito se as marcas assumirem a liderança, pois muitas vezes são elas que têm a escala e os recursos necessários para isso. Mas elas também precisam levar os fornecedores junto nessa jornada.

Um primeiro passo muito importante é detalhar os dados para compreender toda a cadeia de valor. Talvez firmar parcerias com prestadores de rastreabilidade ou de medição de impacto para entender os dados, pois isso pode realmente ajudar não apenas a definir a estratégia, mas também a compreender o impacto potencial das iniciativas e priorizar o que, de outra forma, seria um problema muito grande para resolver.