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Una ley bipartidista aprobada en 2011 estableció una nueva función de gestión dentro de las agencias federales estadounidenses: la de director de operaciones (chief operating officer, o COO),1 que suelen desempeñar los subsecretarios de las agencias.2 Estos funcionarios tienen la tarea de desarrollar e implementar políticas para promover la eficiencia operativa, incluida la gestión del personal, la elaboración de presupuestos, la supervisión del diseño de programas y el establecimiento de prioridades estratégicas.3 Como tales, son esenciales para impulsar las agendas de sus departamentos y mantener el impulso de las iniciativas fundamentales. Sin embargo, también se enfrentan a dinámicas institucionales únicas que dificultan las transformaciones operativas en el entorno federal.
Nuestra última investigación examina el papel único que desempeñan los subsecretarios a la hora de vincular la dirección estratégica de una agencia con la implementación sobre el terreno. Hablamos con 12 exsubsecretarios estadounidenses para comprender de primera mano sus conocimientos sobre gestión (vea el recuadro “Un panel sobre gestión federal eficaz”). También recopilamos aportaciones de funcionarios federales, investigaciones previas sobre la creación de una oficina ejecutiva federal y las mejores prácticas de las siete décadas de experiencia de McKinsey en el apoyo a las transiciones de los gobiernos federal y estatales.
Al reflexionar sobre el legado histórico de los subsecretarios, el experto en presidencialismo William Antholis, director y CEO del Centro Miller de la Universidad de Virginia, comentó sobre nuestra investigación: “Si bien los miembros del gabinete suelen ser el centro de atención, son los subsecretarios quienes mantienen en marcha la maquinaria gubernamental. Esto ocurre tanto dentro de las agencias federales como entre ellas. Sin su indispensable labor para tender puentes entre los objetivos de los líderes y su implementación, las administraciones tendrían dificultades para garantizar que sus prioridades se traduzcan en un impacto duradero en las operaciones cotidianas”.
Basándonos en estos conocimientos, hemos identificado cinco prácticas fundamentales que los líderes estadounidenses recién nombrados deben priorizar al afrontar los retos comunes de gestión durante sus primeros 100 días. Estas prácticas incluyen alinearse con la función, crear un modelo operativo, dominar el presupuesto, evaluar el impacto y moldear la cultura. Centrarse en estas cinco prácticas puede ayudar a los nuevos ejecutivos federales designados a alcanzar el éxito y lograr un impacto tangible en sus funciones como servidores públicos.
Alinearse con su función
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“Si me hubiera centrado únicamente en lo que tenía que hacer, no habría alcanzado la satisfacción personal ni habría hecho una diferencia tan grande como la que hice.”
Los subsecretarios suelen disponer de menos de 48 días entre su nominación y su confirmación, y una vez nombrados, su mandato promedio es inferior a tres años (Gráfica 1). Dado el ajustado plazo, deben establecer desde el inicio de su mandato una comprensión clara de su función individual, garantizando la alineación con la Casa Blanca, el secretario del departamento, el equipo directivo del departamento y el Congreso.
Nuestras conversaciones con exsubsecretarios revelaron tres lecciones clave de gestión para esta ventana de periodo previo a la confirmación: dominar los procesos de gestión de la agencia, sincronizarse con el secretario y el jefe de personal, y ser dueño de su propia agenda.
Dominar los procesos de gestión
Los subsecretarios disponen de una serie de herramientas para moldear las operaciones y la cultura de sus agencias. Con la supervisión del presupuesto, el personal, la tecnología de la información y los procesos de adquisición, tienen una capacidad considerable para gestionar a gran escala y mejorar el rendimiento marginal. Al obtener información temprana sobre cómo implementar políticas y ejecutar los programas de manera eficaz, los subsecretarios pueden promover mejor las prioridades presidenciales y ministeriales.
Antes de alinearse con las partes interesadas, puede resultar útil que los directores de operaciones del sector público se familiaricen con la historia, la cultura y los procesos de gestión institucionales de su departamento, y que revisen las iniciativas a gran escala en curso, especialmente las adquisiciones importantes, las modernizaciones de los sistemas informáticos, las iniciativas de ciberseguridad y las de gestión de datos. De ser posible, los subsecretarios también deberían priorizar las reuniones con sus predecesores y otros líderes que conozcan bien el funcionamiento interno de la institución.
Sincronizarse con el secretario y el jefe de personal
Casi todos los exsubsecretarios que entrevistamos hicieron hincapié en la importancia de una sólida colaboración entre el secretario, el subsecretario y el jefe de personal o, como lo expresó uno de los líderes, “las tres patas del taburete”. Más allá de las responsabilidades estatutarias, la gestión de los grandes departamentos federales requiere una calibración y sincronización constantes entre estas tres personas. Ese proceso comienza con la comprensión de las fortalezas, las deficiencias, la experiencia y las expectativas de las partes interesadas con respecto a las personas que ocupan estos cargos.
Un área específica en la que es necesario centrarse especialmente es comprender qué necesita el secretario del subsecretario y en qué aspectos debe el subsecretario mostrar independencia. En general, los secretarios dependen de los subsecretarios para desarrollar los mecanismos que permitan alcanzar los objetivos de la administración. La alineación crea una dinámica eficaz en la que ambos líderes pueden centrar su energía donde es más efectiva.
En el sector privado, los CEOs y COOs suelen aclarar sus funciones de liderazgo para evitar confusiones. Del mismo modo, los secretarios y subsecretarios pueden encontrar útil documentar y compartir sus responsabilidades y prioridades entre ellos y con sus máximos líderes. Esta armonización ayuda a los altos cargos federales a comprender las funciones y prioridades de cada uno, lo que permite a los subsecretarios proteger al secretario de sorpresas operativas y garantizar que se le informe de los asuntos importantes. El volumen de información también puede resultar difícil de gestionar si no existen canales de comunicación claros.
Para mantener esta sincronización, es esencial celebrar reuniones periódicas, actualizar los planes y delegar las tareas con claridad. Lo habitual es que el secretario y el subsecretario mantengan dos interacciones diarias: una con otros altos cargos y otra antes de los compromisos vespertinos, que suelen ocupar las agendas fuera de horario de ambos líderes. Para demostrar la alineación, un subsecretario recomendó que los líderes saludaran juntos a los empleados regularmente en la entrada e hicieran apariciones conjuntas en el departamento.
Ser dueño de su propia agenda
Los subsecretarios deben definir y poner en práctica sus propias iniciativas y prioridades personales. Sus jornadas están repletas de tareas imprescindibles, con solicitudes prioritarias que llegan de la oficina del presidente, de departamentos federales homólogos y de partes interesadas muy influyentes. Los COOs que entrevistamos nos dijeron que eran responsables de una amplia variedad de iniciativas, desde la respuesta a la pandemia y proyectos presidenciales especiales hasta la reforma de la ciberseguridad y la transformación de las agencias.
Varios subsecretarios afirmaron que se centraron en prioridades operativas para la modernización organizacional, mientras que otros se enfocaron en iniciativas políticas específicas. Los subsecretarios deberían considerar las iniciativas que asumirán personalmente y llevarán adelante, no solo para definir su legado, sino también porque esos uno o dos proyectos importantes que les apasionan podrían ser una fuente constante de energía y orgullo personal durante un período difícil de servicio público. Nuestros entrevistados recomendaron que dos iniciativas importantes constituyan una agenda de trabajo completa, por lo que seleccionarlas cuidadosamente y llevarlas a buen término puede ser sinónimo de éxito.
Crear su modelo operativo
“Un aspecto clave para tener éxito en el trabajo es contar con la tecnología, los sistemas empresariales y los datos adecuados para comprender la eficacia con la que trabaja la agencia.”
Estructurar un equipo eficaz es una de las tareas iniciales más importantes para un subsecretario. Mientras que los secretarios suelen contar con un equipo numeroso que les ayuda en la elaboración de políticas, sus subsecretarios suelen tener equipos más reducidos con una capacidad de ejecución limitada y pueden necesitar recurrir a equipos que no están bajo su supervisión inmediata (Gráfica 2). Los subsecretarios deben equilibrar un equipo central pequeño y muy unido con la estructura más amplia de la agencia y la oficina del secretario. Por lo tanto, lograr la cohesión y la alineación se convierte en un ejercicio delicado.
Crear un equipo sólido en una agencia federal implica llevar a cabo tres acciones clave: organizar la oficina del subsecretario para garantizar la capacidad de ejecución; unir a los miembros del equipo de carrera y del equipo político; y establecer rutinas de participación de las partes interesadas.
Organizar la oficina del subsecretario para garantizar la capacidad de ejecución
Las oficinas de los subsecretarios suelen ser reducidas, pero pueden recurrir a los amplios recursos del departamento. La oficina exitosa de un subsecretario suele incluir:
- Un jefe de personal para proporcionar supervisión operativa.
- Un funcionario de carrera sénior que se centra en los procesos de gestión.
- Un asesor político de alto nivel.
- Un administrador dedicado a apoyar la programación, las sesiones informativas y la preparación de reuniones.
Los subsecretarios eficaces evitan los silos colaborando con la oficina del secretario, lo que garantiza la claridad y el apoyo para la ejecución de las políticas. Al integrar su equipo en la infraestructura ejecutiva del secretario, los subsecretarios pueden ampliar su capacidad para ejecutar iniciativas a gran escala y responder eficazmente a los desafíos emergentes.
Unir a los miembros del equipo de carrera y el equipo político
Los subsecretarios deben ser capaces de atraer a los mejores talentos y garantizar que el personal de la agencia cuente con las habilidades y capacidades necesarias para cumplir con los objetivos de la organización. Las competencias de modernización más demandadas, como la gestión de datos, la ciberseguridad o la inteligencia artificial (IA), requieren esfuerzos específicos de contratación y retención. Contar con el talento adecuado puede ayudar al resto de la organización a comprender las prioridades de la administración y aumentar las posibilidades de éxito.
Un subsecretario exitoso también se beneficia de tender puentes entre los cargos políticos y el personal de carrera, fomentando un equipo cohesivo y basado en la confianza. Uno de nuestros entrevistados enfatizó la importancia de “ganarse el edificio”, señalando que la credibilidad ante los funcionarios de carrera, en particular los líderes de las funciones gerenciales, es esencial para obtener la confianza y el apoyo del conjunto de la fuerza laboral. Nombrar a un funcionario de alto rango y respetado para que forme parte del equipo principal del subsecretario puede servir como un vínculo vital con el personal de carrera, ayudando a alinear los objetivos operativos con el conocimiento institucional. Una comunicación clara con los líderes políticos genera confianza y garantiza que las prioridades de la administración puedan avanzar con el apoyo operativo necesario.
Establecer rutinas de participación de las partes interesadas
Los subsecretarios tienen una amplia gama de partes interesadas, incluyendo líderes del Congreso, la administración y el sector privado. Deben interactuar regularmente con los miembros del Congreso y su personal, los líderes de la Cámara de Representantes y el Senado, y los gobernadores para abordar las necesidades de los electores y las cuestiones políticas.
Dentro de una administración, los aliados son esenciales para alcanzar objetivos políticos importantes, lo que puede requerir la cooperación y colaboración entre agencias. Una subsecretaria nos dijo que habría tenido más éxito si se hubiera dado cuenta antes de que sus homólogos en la administración podían ser útiles para avanzar en los principales retos. Otro mencionó que, sin una colaboración regular, el Congreso podría limitar la autoridad o añadir requisitos contraproducentes.
Cada departamento cuenta también con una base industrial, que incluye actores del sector, sindicatos y proveedores de educación, cuya participación puede disuadir la oposición política o legal. Las partes interesadas externas, como los grupos de defensa y las organizaciones sin ánimo de lucro, buscan continuamente apoyo y contribuyen a la misión de la agencia. Esta variedad de partes interesadas puede parecer a veces una pérdida de tiempo —y a menudo llegan con solicitudes de apoyo—, pero acoger a estos grupos, que están comprometidos con la misión de la agencia, puede tener un efecto catalizador. Pueden aportar una gran experiencia, hacer storytelling sobre el trabajo del departamento, brindar cobertura política y otros beneficios. Cuando los subsecretarios aprovechan las fortalezas de sus principales partes interesadas, pueden generar un fuerte impulso a su favor.
Dominar el presupuesto
“Simplemente conozca a la gente. Asegúrese de saber quién ocupa cada puesto y de tener buenas relaciones laborales.”
El presupuesto es la clave de la estrategia y la herramienta más poderosa con la que cuentan los subsecretarios. La información presupuestaria y financiera de la organización ayuda a todos los líderes de la agencia a mejorar los resultados, medir el progreso y tomar decisiones estratégicas informadas. El presupuesto también alerta a los subsecretarios sobre posibles problemas, como el aumento de los costos, la disminución de ingresos por tarifas y las disrupciones en las adquisiciones. Al centrarse en el presupuesto, los subsecretarios pueden impulsar la eficiencia y obtener mejores resultados, así como integrar las prioridades en el departamento. La planeación del presupuesto de la fuerza laboral para salarios, gastos, capacitación, espacios físicos y asistencia sanitaria ayuda a abordar las principales preocupaciones de los empleados federales.
Centrarse en los procedimientos y la gestión presupuestaria a lo largo del año garantiza una asignación eficiente de los recursos, ayuda al cumplimiento de los objetivos estratégicos y promueve la eficacia y transparencia de las operaciones del departamento (Gráfica 3). Esto es crucial para mejorar el rendimiento y cumplir la misión del departamento. Los subsecretarios pueden familiarizarse rápidamente con el presupuesto centrándose en dos áreas: planear con antelación y de forma metódica, y comprometerse y cumplir.
Planear con antelación y de forma metódica
Una gestión presupuestaria eficaz mejora el éxito de la misión y las operaciones. Una organización presupuestaria sólida incluye un marco y un modelo estandarizado para la toma de decisiones, la gestión rutinaria y el apoyo a la preparación del presupuesto. Funciones clave como la del director financiero, el director de gestión empresarial y el director de optimización empresarial pueden proporcionar un liderazgo funcional y garantizar que las decisiones de los subsecretarios se evalúen y se examinen. Una prueba de presión temprana de la función presupuestaria puede ayudar a los subsecretarios a identificar “ganancias rápidas” que darán impulso a la organización y señalarán las prioridades.
Los líderes que entrevistamos sugirieron evaluar el estado y las necesidades presupuestarias de la agencia mediante sesiones ascendentes con subgrupos de departamentos, oficinas y la propia agencia. Los subsecretarios deben garantizar la cohesión haciendo que asesores de confianza asistan a todas las sesiones y manteniendo la alineación con el secretario mediante la interacción continua con el jefe de gabinete. Adoptar una estructura clara y un ritmo constante en la elaboración del presupuesto puede respaldar un proceso de diseño integral, aclarar las jerarquías y los derechos de decisión, y fomentar la participación constante de los líderes.
Comprometerse y cumplir
Generar confianza con los líderes de la Oficina de Administración y Presupuesto (Office of Management and Budget, u OMB) es fundamental para alinear los objetivos y garantizar una relación exitosa. Los subsecretarios deben dar prioridad al fortalecimiento de estas relaciones desde el principio, ya que la OMB desempeña un papel clave en la puesta en práctica de las prioridades del presidente y en la preparación del presupuesto de la Casa Blanca (vea el recuadro “Los subsecretarios y la Oficina de Administración y Presupuesto”). Es esencial mantener una comunicación clara y una alineación con la OMB, especialmente para evitar confusiones y cambios en las prioridades debido a modificaciones presupuestarias de última hora.
Mostrar alineación con la misión y generar confianza se basa en la voluntad de profundizar en los problemas difíciles. Como señalaron los exsubsecretarios, una forma de expresar esto es evitar la delegación excesiva; algunas tareas es mejor que las realice el subsecretario como muestra de compromiso y colaboración.
Evaluar el impacto
“Al utilizar un documento de gestión que todos conocían y veían actualizado cada dos semanas, había una transparencia total.”
En virtud de la Ley de Modernización de Rendimiento y Resultados del Gobierno (Government Performance and Results Act, o GPRA), las agencias deben establecer objetivos de gestión del rendimiento, y los subsecretarios desempeñan un papel clave en la definición de métricas de éxito. Aunque son difíciles de alcanzar, estas métricas son cruciales para medir el progreso y garantizar la rendición de cuentas. Por lo general, las métricas incluyen objetivos medibles, repetibles y visibles para el público. Los subsecretarios deben revisar los memorandos de la OMB para comprender las cuestiones más importantes de la alta dirección en todo el gobierno de Estados Unidos, que abarcan temas como la ciberseguridad, la modernización del Programa Federal de Gestión de Riesgos y Autorización (Federal Risk and Authorization Management Program, o FedRAMP), la salud organizacional y la experiencia de los ciudadanos. Establecer un proceso interno ayudará a los subsecretarios a responder rápidamente a las futuras directrices de la OMB.
Nuestras conversaciones con los subsecretarios pusieron de manifiesto dos lecciones principales sobre la evaluación del impacto: aprender de todos los niveles y estandarizar la rendición de cuentas.
Aprender de todos los niveles
Los subsecretarios eficaces conocen el valor de comprender el impacto de su departamento desde diversas perspectivas: interna y externa, política y de carrera, nacional y local. Un exsubsecretario enfatiza la importancia de realizar una evaluación de 360 grados, poniéndose en contacto con las principales partes interesadas, como los líderes estatales y los jefes de departamento, al inicio de su mandato. Estas conversaciones pueden proporcionar información sobre las prioridades y frustraciones que podrían no salir a la luz solo en Washington. Por ejemplo, las agencias estatales suelen tomar decisiones críticas sobre la implementación; comprender sus objetivos y puntos débiles puede revelar obstáculos y oportunidades ocultos. Al mismo tiempo, los subsecretarios tienen una capacidad desmesurada para “romper las barreras” de los niveles intermedios de su organización.
A nivel interno, los subsecretarios deben asegurarse de interactuar con los líderes de todos los niveles de la organización para recabar información valiosa sobre la salud operativa del departamento y las áreas que se pueden mejorar. Un subsecretario habló del valor de “perderse” en el edificio para encontrar oportunidades de hablar con colegas de todos los niveles; esos paseos le ayudaron tomar el pulso al estado de ánimo, las prioridades y la cultura. Ese subsecretario encontró un valor especial en comer en la cafetería, ya que le permitía forjar relaciones y fomentar la camaradería.
Estandarizar la rendición de cuentas
Para garantizar el progreso, los subsecretarios necesitan una rendición de cuentas clara, que a menudo se establece mediante reuniones individuales, consejos de gestión y sesiones interdisciplinarias. Un enfoque estructurado, como un plan estratégico actualizado periódicamente, ayuda a realizar un seguimiento del progreso. Definir objetivos, métricas clave y plazos mantiene a los líderes enfocados. Más allá de los requisitos legales del cargo, algunos subsecretarios nos dijeron que consideraban valioso establecer “estrellas polares”, como las puntuaciones de la Encuesta de Opinión de los Empleados Federales o las clasificaciones de los “mejores lugares para trabajar”. Las revisiones periódicas fomentan la transparencia y mantienen a los equipos concentrados para garantizar que los proyectos se completen.
La rendición de cuentas también requiere seguimiento. Un exsubsecretario describió cómo los jefes de oficina que no cumplían con sus compromisos eran llamados a rendir cuentas en las revisiones con los subsecretarios y el secretario, lo que creaba un sentido de urgencia y una cultura orientada a los resultados. Este nivel de rigor motiva a los equipos a centrarse en la ejecución.
Moldear la cultura
“Si no incorpora al personal de carrera desde el primer día y no lo incluye en el proceso de reflexión, en el proceso de toma de decisiones y en la obtención de sus opiniones sinceras, no va a tener éxito.”
La cultura laboral federal suele persistir en todas las administraciones debido a valores arraigados, normas establecidas y prácticas de larga data. Los funcionarios de carrera aportan continuidad y estabilidad al salvaguardar la cultura organizacional, que se ve reforzada por la capacitación, los comités de promoción, la comunicación interna y una identidad organizacional.
Los subsecretarios influyen significativamente en la cultura organizacional a través del liderazgo estratégico y la supervisión, especialmente en la administración, el control de acceso y la implementación de iniciativas prioritarias. Promueven la eficiencia y la capacidad de respuesta supervisando el rendimiento y fomentando la asunción de riesgos. En las grandes agencias, los subsecretarios integran funciones y regiones, fomentando la cohesión y la colaboración para afrontar retos críticos.
Fomentar la confianza en la fuerza laboral
Una cultura sólida comienza con una comunicación abierta y una escucha activa; esto, a su vez, fomenta la inclusión. Cuando los subsecretarios buscan activamente el equilibrio en su enfoque de los desafíos —como garantizar una distribución equilibrada de los cargos de carrera y los nombramientos políticos en las reuniones clave—, demuestran una preocupación genuina por las voces y experiencias únicas de los miembros de su equipo.
Un enfoque inclusivo integra los objetivos y las habilidades del equipo en las ambiciones del departamento. Cuando las personas se sienten valoradas y seguras, son más propensas a comunicar abiertamente los problemas operativos o las incertidumbres, lo que mejora la confianza y la cohesión organizacional. Esto empodera a los empleados para contribuir de forma más eficaz a la misión.
Empoderar a la fuerza laboral
Los subsecretarios pueden mejorar su eficacia empoderando al personal mediante la delegación de responsabilidades, el desarrollo profesional y el reconocimiento. Confiar responsabilidades significativas a los empleados ayuda a fomentar el sentido de propiedad y la rendición de cuentas.
Ofrecer oportunidades de aprendizaje y desarrollo garantiza que los miembros del personal estén bien preparados para afrontar retos complejos e innovar en el desempeño de sus funciones. Esto es especialmente importante cuando se piensa en aumentar la productividad mediante la tecnología, la IA y las herramientas digitales.
El reconocimiento es una herramienta de gestión fundamental en el gobierno. Por ejemplo, redactar cartas de apoyo, recomendaciones y nominaciones a premios puede levantar la moral, fomentar la lealtad y motivar a los compañeros.
Por último, crear momentos para conectar, como reuniones informales, reuniones en grupos pequeños o eventos para toda la agencia, puede fortalecer la conexión y proporcionar a los empleados un acceso significativo al liderazgo. Según algunos exsubsecretarios, las charlas de grupos y las sesiones para escuchar a los empleados resultaron especialmente eficaces para forjar relaciones entre equipos. Estas acciones no solo refuerzan la alineación organizacional, sino que también consolidan una cultura de respeto y motivación.
Los subsecretarios federales desempeñan un papel fundamental en la orientación de sus organizaciones hacia la excelencia operativa y el éxito estratégico. Una gestión sólida garantiza que las operaciones diarias de la agencia se alineen perfectamente con sus objetivos a largo plazo. Al implementar procesos eficientes, optimizar la asignación de recursos y fomentar una cultura de mejora continua, los subsecretarios pueden impulsar la cohesión y la colaboración del departamento. En última instancia, el liderazgo del COO en la gestión operativa no solo mejora el rendimiento y la estabilidad, sino que también construye una organización resiliente que puede prosperar en un entorno dinámico y cambiante.