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La resiliencia es fundamental en las organizaciones actuales, dado el estado de incertidumbre y de crisis permanente en el que operan la mayoría de los equipos y las personas. Sin embargo, un estudio de McKinsey sugiere que muchos líderes y organizaciones no dedican suficiente tiempo a desarrollar esa resiliencia. El 84 por ciento de los líderes afirma sentirse poco preparado para las disrupciones futuras y el 60 por ciento de los miembros de los consejos de administración afirma que sus empresas no están preparadas para el próximo acontecimiento importante.1
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Las conversaciones con CEOs globales revelan que la mayoría siguen centrados en abordar situaciones graves e inesperadas que afectan a sus negocios. Estas incluyen grandes crisis, como los cambios en la política comercial mundial, los conflictos en Europa y Oriente Medio, y otras disrupciones ideológicas y geopolíticas que acaban teniendo consecuencias financieras y operativas en las fases posteriores. También incluyen disrupciones menores, como las fluctuaciones en el precio de las acciones o los defectos de los productos.2
Aunque el tiempo siempre es una limitación para los CEOs, deben ser conscientes de la importancia de invertir y desarrollar la resiliencia, que definimos como la capacidad de prepararse para las disrupciones, responder a ellas y aprovecharlas. Las investigaciones demuestran que casi la mitad del rendimiento de una empresa está ligado al liderazgo del CEO.3 Y si bien otros líderes también contribuyen al desarrollo de la resiliencia organizacional, como el director de riesgos, el director financiero (chief financial officer, o CFO) y el director de recursos humanos, solo el CEO posee la perspectiva holística necesaria para evaluar el nivel de resiliencia de la organización, aumentarla e integrarla en el ADN de esta.
En nuestra opinión, hay cuatro tipos básicos de resiliencia –financiera, operativa, organizacional y externa– y los CEOs deben comprenderlos todos para fortalecer eficazmente su capacidad de resiliencia (vea el recuadro “Comprender los cuatro tipos diferentes de resiliencia”).
Con una mayor comprensión de estas diferentes dimensiones de la resiliencia, los CEOs pueden adoptar cinco medidas para fortalecer sus instituciones y hacerlas menos susceptibles a las crisis. Estas acciones sugeridas se basan en nuestras interacciones y conversaciones con CEOs de todo el mundo y en nuestra investigación longitudinal sobre el tema durante la última década:
- Integrar la resiliencia en la visión de la empresa. Crear un vínculo indisoluble entre la estrategia de la organización y sus niveles de resiliencia.
- Desarrollar la resiliencia integral. Prestar atención a todas las dimensiones de la resiliencia en una organización y evaluar cómo y dónde se compensan y refuerzan entre sí.
- Forzar las decisiones con los altos líderes cuando la resiliencia esté en juego. En los momentos más críticos, intervenir directamente, enfatizando la importancia de la resiliencia en las decisiones diarias y las iniciativas estratégicas, incluso forzando el tema cuando sea necesario.
- Cultivar un equipo tenaz e invertir en la resiliencia individual. Contratar y desarrollar a personas que muestren rasgos y comportamientos adaptables, que estén abiertas a los desafíos y se comprometan con estas características y prácticas, y luego servirles de modelo a seguir.
- Crear relaciones más profundas con un conjunto diverso de partes interesadas externas. Anticipándose a las disrupciones futuras, construir alianzas sólidas que permitan a la organización contar con el apoyo de las partes interesadas externas cuando se produzca ese cambio. Estas alianzas pueden ser especialmente importantes cuando las empresas estén explorando cambios audaces en su estrategia en respuesta a acontecimientos internos o externos.
En este artículo, examinamos cada una de estas acciones y el papel único del CEO en el desarrollo de la resiliencia. Creemos que los CEOs que dan prioridad a estas cinco acciones y defienden la resiliencia en sus organizaciones pueden aprovechar más fácilmente las oportunidades de crecimiento a corto y mediano plazo, y tienen muchas más probabilidades de crear empresas duraderas y preparadas para el futuro.
Integrar la resiliencia en la visión de la empresa
Una investigación de McKinsey muestra que una empresa tiene casi el doble de probabilidades que sus competidores de alcanzar un rendimiento superior a la media cuando el equipo directivo trabaja en sintonía, siguiendo una visión común.4 El CEO es responsable de establecer esa visión y crear una “estrella polar” que pueda galvanizar al equipo. Sin embargo, puede resultarle difícil para el CEO reunir a todos en torno a una visión común cuando las cosas cambian constantemente. De hecho, según un estudio del Foro Económico Mundial y McKinsey, más del 40 por ciento de las empresas comunican su visión y sus valores de forma inconsistente durante los periodos de incertidumbre.5
El CEO debe recalibrar la organización hacia la resiliencia, incluso (y especialmente) en tiempos difíciles. Debe marcar la pauta para todos en la organización. Los directores ejecutivos que lo hacen bien se centran habitualmente en varios principios clave: tienen en cuenta deliberadamente las perspectivas a corto y largo plazo y adoptan una mentalidad que abarca todo el ciclo, vinculan indisolublemente la resiliencia y el crecimiento, e introducen de forma proactiva factores de estrés en el sistema.
Equilibrar los horizontes temporales y adoptar una mentalidad de ciclo completo
Alain Bejjani, exCEO de Majid Al Futtaim, comparte con McKinsey la importancia de tener “un ojo en el microscopio y el otro en el telescopio”. Los CEOs deben supervisar continuamente sus negocios para detectar consecuencias imprevistas o efectos secundarios de la disrupción —o el “segundo rebote de la pelota”— que puedan afectar la posición de la organización. De hecho, los CEOs de alto rendimiento siempre tienen en cuenta el largo plazo a la hora de determinar si deben cambiar de rumbo y cómo hacerlo cuando las cosas no parecen ir según lo planeado. Entienden que, en algunos casos, mantener el rumbo puede ser la mejor opción, renunciando a las ganancias a corto plazo para preservar el impacto a largo plazo.
Ese fue el caso de un CEO de servicios financieros, que siguió contratando personal para puestos cruciales incluso cuando los ingresos comenzaron a caer durante el lanzamiento de una nueva iniciativa estratégica. El CEO reconoció que contar con los mejores talentos, con perspectivas frescas y experiencia, sería crucial para el éxito de la iniciativa y para posicionar a la organización para el crecimiento futuro. Se mantuvo firme en la visión a largo plazo y en el plan de contratación del equipo, y los ingresos finalmente se recuperaron.
Crear un vínculo directo y vinculante entre la resiliencia y el crecimiento
La mayoría de los CEOs de alto rendimiento consideran al crecimiento una prioridad de primer nivel, y el 72 por ciento establecen objetivos superiores a los del mercado en comparación con sus homólogos del mismo sector. Conscientes de que la resiliencia puede impulsar la innovación y el crecimiento en entornos altamente disruptivos y dinámicos, estos directivos de alto rendimiento se involucran en la planeación y preparación sistemáticas. Y, como los mejores atletas, aprovechan los periodos relativamente tranquilos para perfeccionar y desarrollar capacidades que, en última instancia, mejorarán el rendimiento a largo plazo de la organización.
Los CEOs deberían considerar maneras de introducir factores de estrés en el sistema –escenarios hipotéticos, premortems, simulaciones, etc.– para evaluar la preparación de sus organizaciones. Los datos obtenidos de estas iniciativas pueden ayudar a los CEOs a determinar los niveles actuales de resiliencia, así como los requisitos futuros. Reed Hastings, ex CEO de Netflix, solía plantear a su equipo el siguiente escenario: “Han pasado diez años y Netflix ha fracasado. Estimen las probabilidades de las diferentes causas.”6 Por su parte, Sarah Friar, ex CEO de Nextdoor, realizaba regularmente ejercicios para evaluar cómo los lanzamientos de nuevos productos podían “salirse de los carriles” y organizaba reuniones fuera de la oficina de varios días de duración para examinar los problemas de forma holística a nivel de la empresa.7 Estas pruebas y juegos de rol específicos pueden ayudar a los directores ejecutivos a crear un programa integral para reforzar y mantener la resiliencia organizacional.
Desarrollar la resiliencia integral
Al igual que ocurre con el desarrollo físico humano, el desarrollo organizacional puede ser desigual: ninguna será igual de fuerte en las cuatro dimensiones de la resiliencia: financiera, operativa, organizacional y externa. Sin embargo, cuando un área se desarrolla en exceso y otra se descuida, las empresas sufren las consecuencias. Por ejemplo, una organización puede centrarse en mejorar los procesos a expensas de cultivar el talento adecuado para ejecutarlos. O puede surgir una cultura del héroe, en la que las organizaciones dependen en exceso de individuos o grupos para intervenir y solucionar los problemas cuando las cosas van mal, lo que genera fatiga y agotamiento organizacional.
Más bien, los CEOs deben conectar claramente la visión de la empresa con las tareas diarias de los empleados. De esta manera, los empleados pueden ver cómo sus funciones se ajustan al propósito de la organización y, por lo tanto, son más propensos a adaptarse y perseverar durante los retos.
En concreto, los CEOs deben centrarse en desarrollar una resiliencia integral. Con este enfoque, los músculos de la resiliencia se desarrollan de forma proporcional en toda la organización, y los directores ejecutivos supervisan continuamente las condiciones operativas, detectando cuándo un músculo se tensa, se usa en exceso o se está atrofiando. En esos casos, el CEO habrá desarrollado procesos sólidos y un manual de crisis que puede adaptarse para hacer frente a la disrupción en cuestión, en lugar de depender de unas pocas personas para salvar la situación.
Un aspecto fundamental para desarrollar la resiliencia integral, además de implementar procesos más sólidos, es que el CEO sea un “estudiante de las crisis”; es decir, que tras una crisis aprenda rápidamente y aplique cambios para respaldar la salud y el rendimiento a largo plazo de la organización. Un buen ejemplo lo encontramos en el sector tecnológico: después de que una actualización de software provocara una interrupción global de los servicios informáticos, George Kurtz, CEO de CrowdStrike, puso en marcha un marco que denominó “resiliente por diseño”. Se centraba en tres elementos cruciales: una perspectiva fundacional (integrar prácticas de resiliencia en todos los procesos y sistemas), una perspectiva adaptativa (adaptar CrowdStrike a las necesidades de seguridad únicas de diferentes sectores) y una perspectiva de mejora continua (buscar mejoras continuas). “Buscar la resiliencia no es opcional —afirma Kurtz—. Es esencial para todos nosotros.”8
Forzar las decisiones con los altos líderes cuando la resiliencia está en juego
En los momentos más críticos para la empresa, los directores ejecutivos deben intervenir directamente, haciendo hincapié en la importancia de estos momentos en las decisiones diarias y las iniciativas estratégicas, incluso forzando el tema cuando sea necesario. Eso es lo que hizo el CEO de una empresa cuando el equipo directivo se enfrentaba a una iniciativa que requería una gran inversión de capital. Desafió directamente al equipo, preguntando: “¿Estamos dejando suficiente flexibilidad en el sistema? ¿Cómo contribuye esta iniciativa a nuestra cartera general? ¿Estamos empoderando a la primera línea con esta inversión? ¿Podrá ejecutar este plan de forma eficaz?” De manera similar, otra CEO cuestionó la recomendación de su equipo directivo de contratar únicamente a personal externo para una iniciativa estratégica. Preguntó: “¿Qué mensaje enviaremos a nuestros empleados si ni siquiera consideramos la promoción interna?”. Estos dos directores ejecutivos equilibraron el debate constructivo con la acción decisiva, dos aspectos importantes para lograr la resiliencia. Según un estudio de McKinsey, la firmeza es fundamental para mejorar la salud organizacional. De hecho, las empresas con líderes decididos son 4.2 veces más propensas a gozar de buena salud que sus pares.9
Cultivar un equipo tenaz e invertir en la resiliencia individual
A la hora de crear y mantener la resiliencia organizacional, el carácter y la adaptabilidad son tan importantes o más que las credenciales y la trayectoria profesional. Por ejemplo, a raíz de las innovaciones en los modelos de negocio, los cambios geopolíticos o la disrupción causada por la inteligencia artificial (IA) u otras tecnologías, es posible que los manuales, las habilidades y los atributos que funcionaban en las organizaciones ya no sean adecuados para su propósito. Por lo tanto, los CEOs desempeñan un papel fundamental en el desarrollo activo de una plantilla adaptable y en la identificación de la próxima generación de líderes y empleados destacados. Para ello, deben crear los parámetros con los que evaluar, fomentar y desafiar a las personas para que innoven y crezcan; modelar y celebrar los comportamientos resilientes; y mantener la resiliencia individual.
Crear los parámetros para desarrollar equipos resilientes
Los directores ejecutivos deben colaborar con los equipos de atracción de talento y otros líderes funcionales para identificar los rasgos de resiliencia necesarios para que la organización tenga éxito en tiempos de disrupción, características como la tenacidad, la agilidad y la determinación. Los CEOs deben asegurarse de integrar estos rasgos en todas las conversaciones a lo largo del ciclo de vida de la gestión del talento, desde la atracción hasta la retención y el desarrollo del liderazgo. Como explicó a McKinsey Lila Snyder, CEO de Bose, en una entrevista de 2023, en tiempos de disrupción y transformación “se necesitan personas con un nivel de determinación y resiliencia superior al que se podría necesitar para dirigir una empresa en una situación estable”. Añade: “Busqué personas con el gen del cambio y con el deseo de que el cambio fuera un elemento clave de lo que hacen.”10 Este era el objetivo del exalmirante de la Marina de Estados Unidos Eric Olson cuando desarrolló lo que él llama el marco de los “Cuatro Grandes” –establecimiento de objetivos, ensayo mental, diálogo interno y mantener la calma—para crear equipos resilientes de Navy SEAL. “Buscamos personas que sepan que siempre hay una manera de resolver un problema”, afirma. “Los SEALs están compuestos por individuos que pueden abandonar sin dudarlo el plan principal y pasar a un plan alternativo o desarrollar uno nuevo. Si el mapa dice una cosa y el terreno resulta ser diferente, siguen el terreno, no el mapa.”11
Modelar y celebrar los comportamientos resilientes
Los directores ejecutivos desempeñan un papel fundamental a la hora de demostrar los comportamientos necesarios para desarrollar resiliencia. Es importante que mantengan la compostura durante los momentos disruptivos, absorbiendo el estrés en lugar de amplificarlo. Sin embargo, según nuestra investigación y experiencia, también es importante que muestren vulnerabilidad; al hacerlo, pueden generar confianza, forjar relaciones más sólidas con los equipos e inyectar seguridad psicológica en la organización. Brad Smith, exCEO de Intuit, pegaba sus evaluaciones de desempeño en la ventana de su oficina y las enviaba por correo electrónico a los empleados. Les pedía que le llamaran la atención si lo veían mostrar alguno de los comportamientos negativos mencionados en su evaluación y agradecía abiertamente la retroalimentación cuando lo hicieron. En poco tiempo, todo su equipo directivo compartía sus evaluaciones de desempeño. Su transparencia fomentó la toma de riesgos y la experimentación en la empresa, creando un entorno en el que los equipos se sentían seguros para innovar.12
Mantener la resiliencia individual
Para servir como modelos eficaces de resiliencia, los directores ejecutivos deben mirar primero hacia dentro: ¿Cómo mantienen su propia eficacia personal? En la mayoría de los casos, desarrollan y mantienen la resiliencia individual adoptando una visión a largo plazo y apoyándose en aliados de confianza. Una exCEO de servicios financieros atribuye a su “gabinete de cocina” —un pequeño grupo que incluía a su esposo, su antiguo jefe, su socio consultor de toda la vida y dos amigos de confianza— el mérito de haberla ayudado a gestionar cuestiones delicadas en la transformación de su empresa.13 Le ofrecieron perspectivas diferentes, cuestionaron sus suposiciones y la ayudaron a reflexionar sobre decisiones críticas.
Crear relaciones más profundas con un conjunto diverso de partes interesadas externas
La interacción externa es una de las facetas del papel del CEO que más ha cambiado en el siglo XXI. Como principal voz y rostro de la organización, se espera cada vez más que los directores ejecutivos aborden cuestiones globales complejas que tienen amplias implicaciones empresariales, como los recientes cambios geopolíticos, demográficos y tecnológicos. Sin embargo, aunque casi 60 por ciento de los líderes empresariales cree que las empresas tienen la responsabilidad de actuar ante los problemas sociales, incluso los más delicados o controvertidos, solo el 6 por ciento se muestra muy seguro de que las empresas están tomando las medidas correctas.14
En una época en la que cada movimiento es objeto de escrutinio, los CEOs no solo deben aspirar a resistir, sino también a moldear las interacciones críticas y la opinión pública. Esto requiere invertir en la construcción continua de la reputación y en la gestión de las partes interesadas: proveedores, competidores, inversionistas, periodistas, etcétera. Como explican Neil Blumenthal y Dave Gilboa, codirectores ejecutivos de Warby Parker, “colaborar en las decisiones importantes y mantener una comunicación clara con las partes interesadas” es fundamental para generar una confianza duradera. Estos esfuerzos ayudan a las partes interesadas externas a distinguir entre errores de juicio –deslices temporales incompatibles con los valores de la organización– y errores de principio, que reflejan fallos sistémicos y generalizados.
Los CEOs de hoy deben crear una estrategia y una plataforma para las partes interesadas externas que les permita interactuar de forma auténtica con una amplia gama de ellas y centrándose en el propósito. Deben articular una narrativa única que inspire la acción, la alineación y la creación del camino a seguir, colaborando con empleados, socios y aliados. Por ejemplo, Kate Walsh, exCEO del Boston Medical Center, comenzó a ponerse en contacto con sus homólogos al principio de la pandemia, cuando Boston se estaba convirtiendo en una de las zonas críticas de la COVID-19 del país. “Los CEOs de los hospitales se dieron cuenta rápidamente de que nos estábamos persiguiendo unos a otros en la cadena de suministro —recuerda—. Empezamos a coordinarnos para, al menos, informar a la gente de que les daríamos mascarillas a todos cuando vinieran a trabajar el lunes por la mañana. Al final, acabamos llamándonos casi a diario [con otros hospitales] mientras intentábamos averiguar cómo podíamos responder adecuadamente al volumen de casos.”15
Los directores ejecutivos de hoy saben que la disrupción es un hecho: no es cuestión de si ocurrirá, sino de cuándo. También entienden que su respuesta inicial a las crisis es importante, pero aún más crítico es lo que aprenden de ellas y cómo se posicionan a sí mismos, a sus equipos y a sus organizaciones para salir adelante tras la disrupción. Nuestra investigación y experiencia sugieren que los CEOs que estén a la altura de las circunstancias e inviertan en la resiliencia como un imperativo estratégico tendrán la confianza necesaria para aprovechar oportunidades de negocio audaces, inspirar a sus equipos a llegar más lejos, innovar más, crecer más rápido y hacer realidad todo el potencial de sus organizaciones.