Cómo los CEOs pueden superar a la competencia creando nuevos negocios B2C

¿Cuándo un fabricante de dispositivos médicos no solo es un fabricante de dispositivos médicos? Cuando también es un mercado en línea donde los consumidores compran productos de wellness y reciben asesoría de profesionales de la salud. Ante la presión implacable de los competidores nativos digitales, el análisis de McKinsey revela que las empresas consolidadas de todos los sectores están creando cada vez más nuevos negocios de empresa a consumidor (business-to-consumer, o B2C) para captar su cuota de este mercado de $25 billones de dólares.

El desarrollo de negocios B2C está cobrando impulso porque la estrategia corporativa tradicional ya no es suficiente para impulsar un crecimiento significativo dentro o fuera del núcleo de una empresa. El desarrollo empresarial puede crear fuentes de ingresos completamente nuevas. Una encuesta global de McKinsey realizada a más de 1,100 CEOs reveló que las empresas que destinan el 20 por ciento de su capital de crecimiento a la creación de nuevos negocios logran un crecimiento de los ingresos dos puntos porcentuales superior al de las empresas que no realizan una inversión similar.¹“How CEOs are turning corporate venture building into outsize growth” (“Cómo los CEOs están convirtiendo la creación de empresas en un crecimiento descomunal”), McKinsey, 22 de octubre de 2024.

Los CEOs que deseen lanzarse al desarrollo de negocios B2C pueden empezar por identificar los datos y activos existentes en sus empresas que podrían servir de base para nuevas ofertas dirigidas a los consumidores. Nuestra investigación muestra que más del 80 por ciento de las empresas tienen al menos un activo infrautilizado que podría constituir la columna vertebral de un nuevo negocio (Gráfica 1). Este análisis inicial es especialmente importante para los CEOs de empresas B2B (business-to-business), que pueden no estar acostumbrados a vender directamente a los consumidores y necesitarán tomar medidas mesuradas para crear negocios B2C que escalen eficazmente. Basándonos en nuestra experiencia ayudando a crear más de 700 nuevos negocios, este artículo ofrece estrategias probadas que los CEOs pueden utilizar para construir y escalar con éxito negocios B2C.

Los nuevos negocios B2C pueden adoptar muchas formas. Hemos identificado tres categorías que constituyen apuestas seguras para los líderes que están pensando en crear nuevos negocios B2C, independientemente del sector industrial: la asesoría como servicio (advice-as-a-service), los servicios integrados (embedded services) y los negocios de empresa a empresa a consumidor (B2B2C). Cada una de ellas permite a las empresas aprovechar sus activos principales infrautilizados para crear fuentes de ingresos completamente nuevas (Gráfica 2). Estas tres categorías representan más del 90 por ciento de los negocios B2C que, según nuestra experiencia, han obtenido resultados extraordinarios, y cada tipo de negocio ha alcanzado altos múltiplos de ingresos (Gráfica 3).

• Asesoría como servicio: Se trata de empresas que se basan en su credibilidad ya consolidada para ofrecer a los consumidores información sobre temas específicos (por ejemplo, gestión patrimonial, educación médica y reparación de automóviles). Para la mayoría de las empresas, desarrollar un negocio B2C de asesoría como servicio implica proporcionar asesoría sobre un producto básico o adyacente a una nueva base de clientes consumidores. Un ejemplo de ello es Redfin, que aprovechó su experiencia principal como empresa de análisis del mercado inmobiliario para expandirse y ofrecer a los consumidores asesoramiento sobre la compra de viviendas e hipotecas, convirtiéndose finalmente en un agente que ofrece un servicio completo a los compradores de vivienda en cada paso del proceso.
• Servicios integrados: Son empresas que integran productos o servicios orientados al consumidor, como ofertas de comercio electrónico, pagos, atención sanitaria o logística, directamente en su negocio principal para ampliar su alcance en el mercado. Un ejemplo de ello es Stripe, que comenzó como una empresa de pagos B2B, pero posteriormente desarrolló una plataforma completa de servicios para comerciantes con herramientas integradas para la facturación, la preparación de impuestos, la presentación de informes de ingresos y más, y luego extendió estos servicios a clientes nuevos y existentes.
• B2B2C: Se trata de empresas que ofrecen soluciones orientadas al consumidor en colaboración con los clientes B2B de la compañía principal. Estas empresas permiten a una empresa conectar directamente con los consumidores para crear más valor para todos los involucrados en el proceso, incluidos los socios B2B. Un ejemplo de ello es OpenTable, que ofrece un servicio B2B básico de reservas en línea a sus clientes restauradores, pero que posteriormente se expandió para ofrecer una plataforma B2C de gestión de relaciones con los clientes (customer relationship management, o CRM) basada en datos que los restaurantes pueden utilizar para crear campañas de marketing dirigidas a los consumidores y obtener información sobre sus clientes y las tendencias gastronómicas.

Asesoría como servicio

Las empresas de asesoría como servicio resuelven un dilema creciente para los consumidores: la sobrecarga de decisiones. Estas empresas ayudan a los consumidores a navegar por la abrumadora oferta de productos y servicios en mercados saturados, brindándoles recomendaciones y orientación experta. Al aprovechar la reputación de su marca consolidada, las empresas pueden lanzar negocios de asesoría como servicio que proporcionan a los consumidores contenidos fiables y seleccionados. Esto es especialmente cierto en mercados en los que los consumidores necesitan conocimientos especializados para evaluar múltiples opciones de productos, como la sanidad y la planeación financiera (vea el recuadro “Caso práctico de asesoría como servicio”). Los CEOs que desean crear negocios de asesoría como servicio suelen tener éxito con uno de estos cinco modelos de negocio principales.

• Los asistentes de compras ofrecen orientación en el momento de la compra, generando ingresos a través de las comisiones pagadas por los socios afiliados. Por ejemplo, Honey de PayPal ayuda a los usuarios a encontrar las mejores ofertas mientras compran en línea basándose en sus comportamientos de compra anteriores.
• Las guías de decisión respaldan decisiones de compra independientes, generando ingresos a través de suscripciones. Por ejemplo, MyFitnessPal ayuda a los usuarios a realizar un seguimiento de su nutrición y ejercicio para tomar mejores decisiones de salud.
• Los servicios de concierge simplifican los recorridos complejos de los clientes, como las reservas de viajes o restaurantes, y generan ingresos a través de comisiones o suscripciones. Por ejemplo, Resy permite a los usuarios hacer reservas en restaurantes, pero también ofrece recomendaciones gastronómicas curadas.
• Los asesores personales proporcionan asesoría continua a lo largo de los recorridos de los clientes, como en temas de wellness, inversión o atención sanitaria, generando ingresos a través suscripciones o tarifas integradas. Por ejemplo, Hims & Hers es una empresa de telesalud que ofrece productos personalizados de salud y bienestar mediante consultas médicas virtuales.
• Los socios del ámbito de la vida ofrecen asesoría personalizada a los consumidores para que alcancen objetivos específicos, como perder peso, planificar sus finanzas o prepararse para la jubilación, y generan ingresos a través de comisiones. Por ejemplo, Policygenius es un mercado de seguros en línea que ayuda a los consumidores a comparar y adquirir las pólizas adecuadas para sus necesidades específicas.

Al explorar negocios de asesoría como servicio, los CEOs deben tener en cuenta estas tres estrategias probadas que pueden impulsar la adopción y el compromiso de los consumidores.

• Aprovechar las fortalezas únicas de la empresa antes de expandirse. Busque activos existentes, como datos de clientes sin explotar y conocimientos propios, como punto de partida para crear su primer negocio B2C. Una vez que el negocio cobre impulso, solo entonces una empresa debería considerar la posibilidad de ampliar sus servicios. Por ejemplo, Betterment comenzó con asesoría de inversión automatizada para principiantes y luego se expandió para incluir la planeación de la jubilación y servicios financieros más extensos para una gama más amplia de usuarios.
• Adoptar la tecnología, pero mantener a los humanos en el ciclo. Implemente la inteligencia artificial (IA) donde impulse un crecimiento eficiente, pero incluya la interacción humana donde añada valor y aumente la fidelidad de los clientes. Chewy, la empresa de productos para mascotas, utiliza la IA para gestionar el inventario y sugerir productos a los clientes, pero también cuenta con personal que escribe notas de cumpleaños personalizadas para sus mascotas, lo que permite establecer relaciones one-on-one.
• Facilitar la incorporación de los consumidores y mantenerlos interesados. Utilice estrategias de incorporación creativas para que los clientes puedan empezar fácilmente y crear progresivamente sus perfiles en diferentes plataformas, como aplicaciones móviles y sitios web. Por ejemplo, Spotify permite a los usuarios seleccionar los géneros musicales que les gustan, realiza un seguimiento de lo que escuchan y crea listas de reproducción personalizadas para ayudarles a disfrutar y descubrir música que se adapta a sus gustos.

Servicios integrados

Las empresas de servicios integrados incorporan funcionalidades de terceros, como comercio electrónico, pagos y logística, directamente en la plataforma central de la empresa para ofrecer nuevos servicios a los clientes actuales o captar otros nuevos. Por ejemplo, Affirm, una plataforma de “compre ahora, pague después”, ha establecido asociaciones con importantes minoristas como Walmart, lo que permite tanto a Affirm como a estos minoristas ampliar su alcance de clientes y mejorar la experiencia de compra. Esta integración resuelve un punto crítico para los consumidores: la frustración de tener que navegar por múltiples sitios web para completar tareas relacionadas. Al crear una experiencia unificada, los servicios integrados mejoran significativamente la fidelidad de la plataforma y la retención de usuarios. Este modelo de negocio es especialmente efectivo para las empresas que ya cuentan con una base de usuarios o una audiencia comprometida, en particular aquellas que operan en mercados caracterizados por ofertas fragmentadas o recorridos complejos para los clientes, en los que la simplificación crea un valor sustancial (vea el recuadro “Caso práctico de servicios integrados”).

En nuestra investigación sobre casos de exito, observamos cuatro tipos principales de modelos de negocio de servicios integrados.

• Las plataformas de una sola función /un solo recorrido ayudan al usuario a completar una tarea en un momento específico, generando ingresos a través de comisiones pagadas por socios afiliados. Por ejemplo, Grubhub permite a los consumidores pedir comida a domicilio en restaurantes locales.
• Las plataformas de múltiples funciones/un solo recorrido ayudan a los usuarios a lo largo de un periodo de tiempo más prolongado, generando ingresos a través de comisiones y publicidad. Por ejemplo, Kayak ayuda a los consumidores a buscar viajes y encontrar vuelos, hoteles y excursiones en varias sesiones web.
• Las plataformas de función única/múltiples recorridos ayudan a los clientes a completar una sola tarea en muchos destinos diferentes, generando ingresos a través de comisiones por transacción, modelos de suscripción o acuerdos de reparto de ingresos con los comerciantes. Por ejemplo, Shopify permite a los consumidores pagar sus compras de comercio electrónico en muchos sitios web durante varias sesiones de compra independientes.
• Las plataformas de múltiples funciones/múltiples recorridos son superaplicaciones que integran múltiples funciones a lo largo de múltiples recorridos de los clientes para su uso diario, generando ingresos a través de una combinación de ventas directas, servicios de suscripción, publicidad y comisiones de mercado de vendedores de terceros. Por ejemplo, Amazon permite a los consumidores investigar y comprar productos de muchos comerciantes en un solo lugar, así como reproducir vídeos y escuchar música, pedir comestibles y obtener servicios sanitarios y recetas médicas.

Los CEOs que estén considerando la posibilidad de crear negocios de servicios integrados pueden tener en cuenta estas tres estrategias para impulsar la fidelización.

• Priorizar una experiencia de usuario fluida. Diseñe servicios integrados que se adapten de forma nativa al entorno del host para reducir la fricción y la carga cognitiva de los usuarios. Por ejemplo, Stripe permite a los pequeños comerciantes procesar pagos de forma fluida a través de sus teléfonos inteligentes. En otros ejemplos, las empresas de preparación de impuestos ofrecen servicios en tiendas minoristas, o los asesores financieros proporcionan consultas de inversión en los centros bancarios de los supermercados. Los clientes buscan experiencias intuitivas que simplifiquen las interacciones complejas tanto en los puntos de contacto digitales como físicos.
• Crear dinámicas de ecosistema donde todos ganen. Desarrolle servicios integrados que aporten un valor claro tanto a la plataforma anfitriona como al proveedor de servicios invitado. Shopify demuestra este método al permitir que las pequeñas empresas integren fácilmente soluciones de pago, como Affirm, PayPal y Shop Pay, lo que reduce la complejidad del proceso de pago para los clientes finales de los comerciantes y, al mismo tiempo, amplía las fuentes de ingresos tanto para Shopify como para los proveedores de pagos integrados.
• Aprovechar los efectos de red y la inteligencia de datos. Los servicios integrados exitosos se vuelven más valiosos a medida que más participantes se unen al ecosistema y aportan sus datos de usuario a la plataforma combinada. El servicio de entrega de restaurantes de Uber integrado en Google Maps ilustra este principio, en el que la interacción de los usuarios y los datos sobre su comportamiento benefician tanto a la plataforma de navegación como al proveedor de viajes compartidos/entrega a domicilio.

B2B2C

El modelo de negocios B2B2C consiste en que una empresa B2B colabore con sus clientes comerciales para entregar un producto o servicio a los consumidores. Los negocios B2B2C acortan la distancia entre los fabricantes originales y los usuarios finales, ofreciendo a los consumidores otra forma de adquirir productos y servicios. Para los consumidores, la fatiga de la toma de decisiones es real, por lo que desarrollar un negocio directo al consumidor tiene sentido para las empresas que desean facilitar a los consumidores finales la compra de sus productos o servicios, que normalmente se venden a través de intermediarios o terceros. Muchas empresas B2B están experimentando una disminución de los ingresos procedentes de los canales de distribución tradicionales y les gustaría vender directamente a los consumidores si tuvieran una forma de hacerlo (vea el recuadro “Caso práctico de B2B2C”). Dentro del B2B2C, vemos tres arquetipos principales para la creación de nuevos negocios, cada uno de los cuales genera valor al proporcionar un producto o servicio directamente a un nuevo cliente.

• Los mercados en línea (marketplace) ponen a los comerciantes en contacto directo con los consumidores a través de un mercado abierto, generando ingresos mediante las comisiones por transacción. Por ejemplo, Etsy es un destino de comercio electrónico que agrega a vendedores independientes de artículos hechos a mano, vintage y artesanales, conectándolos con compradores de todo el mundo.
• Los agregadores combinan múltiples empresas B2B en una sola plataforma para permitir que los consumidores accedan a numerosos productos y servicios bajo un mismo techo, generando ingresos a través de suscripciones o comisiones. Por ejemplo, ClassPass es un servicio de suscripción que ofrece a sus miembros acceso a una red de centros de fitness, gimnasios y centros de wellness con una sola membresía.
• Las plataformas integradas verticalmente crean nuevos sitios web directos al consumidor que ofrecen experiencias únicas y acceso a productos de calidad, generando ingresos a través de ventas directas o suscripciones. Por ejemplo, Warby Parker es una empresa de gafas que diseña y vende anteojos directamente a los consumidores, sin pasar por los canales minoristas tradicionales ni las ópticas.

Las estructuras B2B2C exitosas puede permitir a las empresas llegar a segmentos de clientes completamente nuevos y generar nuevas fuentes de ingresos duraderas. Para desarrollar correctamente este tipo de negocio, los CEOs pueden tener en cuenta estas tres estrategias:

• Buscar áreas en las que la industria no está prestando un servicio adecuado a los consumidores. Analizar todo el recorrido del cliente a través de múltiples puntos de contacto, a menudo no relacionados entre sí, puede ayudar a identificar áreas en las que un nuevo negocio B2C podría simplificar la experiencia del cliente. Este es un gran primer paso para encontrar un nuevo mercado. Chime, por ejemplo, acaparó un mercado que los bancos más establecidos habían ignorado: los clientes más jóvenes y con escaso acceso a servicios bancarios. Al ofrecer a este grupo servicios bancarios digitales, Chime satisfizo sus necesidades y demostró a los bancos más grandes el valor de este mercado anteriormente desatendido.
• Aprovechar las asociaciones para escalar rápidamente y crear un efecto de ciclo virtuoso. El uso de tecnologías listas para usar de terceros proveedores puede acelerar el proceso de lanzamiento de nuevos negocios B2C, al tiempo que añade valor a las ofertas del socio. Por ejemplo, Instacart creció rápidamente al asociarse con sistemas de punto de venta ya existentes. Sin embargo, las empresas a menudo necesitan mejorar las habilidades de sus equipos para gestionar estas asociaciones, por ejemplo, formando al personal técnico sobre cómo evaluar las plataformas y supervisar su rendimiento.
• Explorar nuevos modelos operativos. Asegúrese de evolucionar el modelo operativo del nuevo negocio B2C de forma regular. Los nuevos negocios necesitan modelos operativos flexibles que sean más adaptables que el modelo “matriz” que impulsa a la empresa principal. Para encontrar un modelo eficaz, un equipo de nueva creación puede empezar desde cero al desarrollar el nuevo modelo operativo y ajustar los recursos según sea necesario en cada fase del proyecto. Robinhood escaló su equipo estratégicamente, comenzando por los requisitos de ingeniería, añadiendo el servicio de atención al cliente tras el crecimiento de la clientela y desarrollando equipos de cumplimiento normativo y seguridad a medida que escalaba.

Las empresas de alto rendimiento reconocen que crear negocios B2C es un motor clave para generar ingresos. Para determinar si el desarrollo de negocios B2C es adecuado para sus organizaciones, los CEOs pueden plantearse tres preguntas exploratorias.

• ¿Existe la oportunidad de aprovechar los activos principales para impulsar el crecimiento de los ingresos en áreas adyacentes?
• ¿Tiene la empresa activos infrautilizados, como datos propios o relaciones con clientes?
• De ser así, ¿podrían transferirse estas capacidades a los mercados de consumo, diversificando así la base de ingresos y creando una relación de fidelidad del cliente a largo plazo?

Si las respuestas a las tres preguntas son afirmativas, los CEOs pueden embarcarse con confianza en la creación de negocios B2C, eligiendo una de las tres vías probadas que mejor se adapte a las fortalezas y las ofertas principales de sus empresas. En general, los negocios de asesoría como servicio son una excelente primera opción si la empresa cuenta con conocimientos especializados que los consumidores valoran y en los que confían para tomar decisiones de compra. Los negocios de servicios integrados funcionan bien para empresas que pueden integrar ofertas complementarias en sus negocios o plataformas existentes. Y los negocios B2B2C son una excelente opción para empresas que pueden crear valor conectando directamente con los consumidores finales.

Los negocios B2C más exitosos que hemos visto –ya sea porque ayudan a los consumidores a tomar decisiones de compra informadas, simplifican procesos complejos o eliminan a los intermediarios tradicionales– comparten una característica común: resuelven problemas reales. Hoy en día, los consumidores se sienten abrumados por la infinidad de opciones de productos y servicios, bombardeados por la publicidad y cansados de la continua inflación de los precios. Cualquier negocio que facilite la vida de los consumidores tiene un gran potencial para generar ingresos a largo plazo.